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Libéré, délivré, je ne travaillerai plus pareil !

Libéré, délivré, je ne travaillerai plus pareil !

Quel point commun entre Chronoflex, Poult et Le Ministère belge de la Sécurité Sociale ? Ce sont toutes les trois des organisations dites libérées.
Retour sur la vision d’Isaac Getz, Professeur de Leadership et de l’Innovation à ESCP Europe et co-auteur du livre Liberté & Cie (Fayard, 2012).

 

Buzzword, expression de managers en quête de sens, que signifie donc cette appellation? Qui ou que libère-t-on vraiment ? Isaac Getz a bien son avis sur la question. 

Pour lui, l’entreprise libérée, « c’est avant tout du bon sens ».

 « Ce que nous appelons entreprise libérée est une entreprise où la majorité des salariés peuvent décider toutes actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise sans qu’elles soient nécessairement imposées par les décideurs ou une quelconque procédure. »  //  Isaac Getz

Bien loin d’être un « modèle d’entreprise » ou un concept avec des règles bien définies, l’entreprise libérée s’apparente plutôt à une philosophie, une croyance qui reconnaît l’homme comme digne de confiance, disposant de dons, de talents et étant en capacité de s’auto-diriger.

Parce que finalement ce qu’on libère, ce n’est pas l’entreprise mais bien l’initiative, le potentiel, l’action de chacun des collaborateurs. 

Le manager n’est plus un chef mais un leader, il ne contrôle plus mais est au service de son équipe. L’entreprise, tout entière d’ailleurs, devient au service des gens qui y travaillent !

Mais que faut-il changer pour atteindre cette vision rêvée ? Par où commencer ? Suffit-il d’abattre la hiérarchie, de supprimer les chefs et de désinstaller les pointeuses ? Pas vraiment, affirme Isaac Getz.

Ce basculement de l’organisation bureaucratique hiérarchique vers une entreprise libérée s’opère en plusieurs temps.

Le premier est celui de la prise de conscience du dirigeant. Celui-ci doit être convaincu personnellement, « au plus profond de lui-même » et ne doit pas prendre ce virage pour des raisons rationnelles de « coûts évités » (réduction de l’absentéisme, baisse du désengagement …).

Le deuxième temps est celui de la « phase silencieuse ». Il faut parler peu et agir beaucoup. Et pour cela, rien de plus efficace que de supprimer ces petites choses qui agacent les employés (simplification des procédures de notes de frais, voire leur suppression, mise en place de stand-up meeting pour remédier aux réunions à rallonge…).

Puis dans un troisième temps, celui du partage de la vision et des changements en profondeur. Et pour cela, qui de mieux placé que les collaborateurs eux-mêmes pour décider de ce qui est bon ou mauvais pour eux ?
Il faut alors mettre tout le monde autour de la table et répondre aux questions suivantes : « Autour de quelles valeurs voulez-vous évoluer ? Qu’est-ce que signifie la hiérarchie pour vous ? Comment souhaitez-vous vous organiser pour donner le meilleur de vous-même ? ».

Et place à l’intelligence collective pour trouver et opérer les solutions pour un management toujours plus innovant.

Source : Liberté & Cie, Isaac Getz (Fayard, 2012)

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