« L'IA doit nous libérer du temps pour penser, pas nous priver du temps de penser. »
Vanessa Vierling
Fondatrice & Présidente
Directeur général d'une PME industrielle, André Goncalves a mis l'IA au travail, du dépannage de nuit à la transmission des savoirs. Il raconte ce qu'il a construit, et ce qu'il réserve au jugement humain.
Les Visages du Virage : des conversations à cœur ouvert avec celles et ceux qui portent des transformations stratégiques, organisationnelles, culturelles et surtout humaines. Chaque interview éclaire une initiative à partir du regard de la personne qui la mène.
Si ton rapport à l'IA était un membre de ton équipe, quel serait son poste et son caractère ?
Un profil HPI, ou neuroatypique. Un potentiel immense, mais qui exige des codes de communication et une structure de management très spécifiques. Sans ces codes, l'échec est garanti. Et comme avec les profils atypiques, tu as deux réactions dans les équipes : les early adopters qui foncent tête baissée, et ceux qui en ont peur parce qu'ils ne la comprennent pas encore. Le rôle du manager, c'est de tenir les deux.
Tu as été directeur d'usine, te voilà DG d'une PME. Raconte-nous ce chemin.
J'ai commencé par un CAP-BEP en électrotechnique, avant de devenir ingénieur puis directeur d'usine chez Continental. Vingt et un ans dans la maison, avec au bout une mission de transformation et de sauvetage d'un site menacé à Toulouse. À un moment, j'ai voulu sortir d'un système industriel que je trouvais parfois maltraitant, déshumanisé, pour rejoindre une structure à taille humaine. Ce qui m'a porté d'un rôle à l'autre, c'est ça : le besoin de remettre l'humain au centre.
Qu'est-ce que ce changement d'échelle a changé, y compris dans ta PME ?
Dans les grands groupes, tu vois beaucoup de social washing, de green washing. Dans ma PME, la RSE est authentique et de bon sens : semaine de quatre jours, parrainage d'associations locales… sans forcément chercher à en faire un argument de communication. On le fait parce que ça a du sens, pas pour l'afficher.
Quel a été le déclic : le moment où l'IA a cessé d'être un sujet IT pour devenir un sujet de management ?
Au début, je l'utilisais pour des tâches de base : corriger mes mails (je suis dyslexique), traduire. Des usages individuels, utiles mais isolés. J'ai vite compris que pour créer de la valeur durable, l'IA devait sortir de la sphère individuelle non maîtrisée pour devenir un sujet de management collectif. Lors de mon expérience précédente, je l'ai intégrée au développement stratégique via des modes agiles. C'est là que des outils collectifs ont émergé, au lieu d'une somme de bricolages personnels.
Concrètement, quels cas d'usage collectifs as-tu fait émerger ?
Plusieurs, tous ancrés dans le réel. D'abord un outil de dépannage pour les techniciens en 3×8, la nuit et le week-end, quand les experts ne sont pas là. Il ne se contente pas de dérouler une procédure : il est paramétré pour adopter un raisonnement précis, et peut être connecté à l'ERP pour localiser en direct les pièces détachées en stock.
Ensuite un agent qui facilite les retours qualité en compilant des données de sources multiples, pour que les équipes se concentrent sur la réflexion collective plutôt que sur la collecte fastidieuse. Un autre en support RH, capable de répondre à un chef de production sur une situation complexe (un salarié hors d'état de tenir son poste, par exemple) en s'appuyant sur le code du travail et nos procédures internes. Cet agent nous a même permis de détecter des contradictions dans nos propres documents officiels.
Et enfin, pour préparer le départ d'experts ou ma propre succession, un agent d'interview qui capture les réflexes, le réseau et les astuces d'un collaborateur, puis génère un briefing de passation synthétique. J'ai aussi compilé cinq ans de workshops stratégiques (vingt et une sessions) dans un « coach de workshop » qui préserve l'ADN de notre démarche agile et challenge nos scénarios de travail.
Comment fais-tu pour que ces usages ne restent pas isolés ?
L'IA doit s'inscrire dans une organisation apprenante. J'ai instauré une heure de continuous learning mensuelle pour partager les applications d'un département à l'autre. Et je suis obsédé par la boucle de rétroaction : une solution trouvée par l'IA lors d'un dépannage nocturne doit être réinjectée dans le savoir collectif de l'entreprise, sinon elle reste orpheline.
Où places-tu la frontière entre ce qui revient à la machine et ce qui doit rester humain ?
Je n'utilise jamais l'IA pour évaluer la performance individuelle ou pour des décisions RH sensibles. Mon jugement humain n'a rien à y gagner en passant par l'outil. Je m'en sers comme d'un partenaire de réflexion, pour confronter des hypothèses, explorer des perspectives. Mais je refuse de lui déléguer une décision finale, un « oui / non ». L'IA, c'est un ami brillant qu'on questionne pour s'éclairer, pas pour qu'il décide à notre place. Une réflexion du pape François sur l'IA (discours au G7 de juin 2024) m'a marqué : la technologie doit rester une aide, sans jamais enlever la dignité de l'humain.
La tension la plus difficile à arbitrer ?
Le tabou de l'usage. Beaucoup de collaborateurs ont peur d'avouer qu'ils utilisent l'IA, de crainte de passer pour incompétents. Je prône la transparence totale et l'exemplarité du dirigeant pour briser ce tabou. Tout en mettant en garde contre l'usage « sans intelligence » : le copier-coller brut, qui dégrade la valeur du travail et se détecte très facilement. L'autre vigilance, c'est que l'IA véhicule les biais de la société : il faut l'éduquer aux valeurs de l'entreprise. J'utilise une grille « Planet, People, Profit » pour vérifier que son usage ne se résume pas à réduire les coûts, mais respecte l'environnement, engage les salariés et apporte une vraie valeur au client.
Qu'est-ce qui fait qu'une transformation IA réussit vraiment, au-delà de l'effet d'annonce ?
Ne surtout pas la traiter comme une « boîte à outils » qui vise le profit immédiat, l'erreur qu'on a parfois commise avec le Lean ou l'Agilité. L'IA est un levier de transformation globale de l'entreprise. Elle exige un vrai changement culturel, de la prudence, et une démarche collective ancrée dans une vision claire. Et j'insiste : on ne parle même plus de « transformation », mot devenu presque obsolète. On est dans une adaptation permanente (Covid, IA, tensions géopolitiques)… L'entreprise doit comprendre ces mutations pour y répondre en temps réel. Ce n'est plus un projet fini, c'est un état.
Le rôle du leader change, alors. Comment le définis-tu ?
Le leader n'est plus celui qui a toutes les réponses, mais celui qui sait poser les bonnes questions. On s'éloigne du management pyramidal pour devenir un phare qui aide les équipes à naviguer dans la complexité. Les compétences clés à cultiver : le discernement, l'esprit critique, et la capacité à aller chercher à l'extérieur les ressources qu'on n'a pas en interne.
Et le temps ? L'IA accélère tout.
Dans certains secteurs comme l'automobile, l'intensité des réunions (souvent plus de dix par jour) te grille le cerveau et t'empêche de penser en profondeur. Certains observent que l'IA fait passer des boucles agiles de quinze jours à deux jours, avec le travail automatisé de nuit. Le risque, c'est que la surcharge cognitive fasse qu'on finisse par laisser l'IA décider à notre place, faute de temps pour digérer. Moi je prends le problème à l'envers : personne ne nous oblige à suivre le rythme de la machine. Si l'IA fait les calculs à faible valeur ajoutée pendant la nuit, alors sanctuarisons la matinée pour l'esprit critique et l'intelligence collective. Il faut désapprendre nos réflexes pour réapprendre à nous servir d'outils (une « boussole d'entreprise ») qui redonnent de la clarté. Ceux qui s'adapteront le mieux sont ceux qui garderont leur libre arbitre par la prise de recul.
Que dirais-tu à un dirigeant qui doit réussir ce virage ?
Trois leviers. Un : définis d'abord la transformation de ton entreprise (valeurs, mission, objectifs) avant de parler d'IA. L'IA n'est qu'un outil additionnel ; sans un sens qui la guide, elle casse l'organisation. Deux : garde une conscience aiguë de l'impact sur le triptyque Planet, People, Profit : un usage irréfléchi menace l'emploi et l'endurance humaine. Trois : ne confie pas le pilotage à une agence purement technique focalisée sur l'IA. C'est d'abord un enjeu humain et culturel. Fais appel à des spécialistes de la transformation pour l'adoption du changement et le cadrage collectif, et utilise les experts techniques en support. La démarche culturelle prime sur la maîtrise de l'outil.
Un mot pour celles et ceux qui hésitent encore à franchir le virage ?
N'attendez pas d'avoir tout compris pour commencer, mais ne commencez pas sans savoir pourquoi. Le virage ne se prend pas avec la machine, il se prend avec une vision et le courage de garder l'humain au centre.
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