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Les Visages du Virage – Rencontre avec Axelle Rivière

Customer Centricity au coeur de DANONE BUSINESS SERVICES : une Histoire de transFORMATION

 

👋 Bonjour Axelle !

👋 Bonjour Marie.

 

Pour démarrer cette interview, notre question “rituel d’ouverture” : si tu étais un jeu de société, lequel serais-tu ? 

Est-ce que tu connais WingSpan ? C’est un jeu de société avec de magnifiques cartes d’illustrations d’oiseaux qui existent dans le monde. Le but est de collecter des oiseaux qui ont des pouvoirs spéciaux, qui s’activent à chaque tour en fonction de l’endroit où tu les places sur la carte. Ça change en fonction des saisons, en fonction de ton adversaire… bref, il y a mille paramètres qui entrent en compte. C’est particulièrement complexe et c’est mon jeu de société préféré !

 

Parle-nous du projet qui te fait lever le matin avec le sourire…

Impossible de citer un seul projet… Je dirais plutôt que c’est la ligne directrice derrière tous les projets sur lesquels j’ai la chance de travailler. Pour en dire plus sur moi : je fais partie de l’académie interne du Groupe Danone. Ma mission principale est de former les collaborateur·rice·s sur tout un tas de sujets. Je crois que ce qui me fait me lever le matin, c’est d’accompagner la transformation du business autant que la transformation humaine. D’autant que le changement n’est pas un état fini, ce n’est pas une démarche qui se vit à A à Z, puisqu’il n’y a pas de Z. 

 

Pourrais-tu nous en dire plus au sujet du “Customer Centricity” – c’est-à-dire le fait d’être centré client – sur lequel nous avons travaillé ensemble ? 

En effet, parmi nos enjeux actuels, nous accompagnons nos équipes “Support Business” – les fonctions Support – à développer une posture centrée utilisateur·rice·s. Nous sommes parti·e·s d’un constat : sur des métiers très experts, c’est souvent la partie du problème qui correspond à l’expertise de la personne qui traite le problème qui est gérée. Pas toujours le problème de A à Z. Or, lorsqu’un·e collaborateur·rice demande de l’aide, il·elle a besoin que celui-ci soit résolu de A à Z – et non de A à W. Tout l’enjeu est donc d’amener les interlocuteur·rice·s à se connecter à ce que la personne vit et à lui donner la visibilité nécessaire pour la suite de son parcours. Cela vient questionner la fluidité de nos processus, nos façons de travailler ensemble, et in fine comment avoir le moins de frictions possibles sur le “flow” de nos activités.

 

Et quel est votre idéal, votre état rêvé ?

Une approche du business qui est plus humaine, où chacun·e n’est pas sur sa petite tâche, à 100 % sur de la productivité, à en oublier le reste. Honnêtement, ce n’est pas toujours facile. Il y a deux maîtres mots : accompagnement et fluidification. Au quotidien, chacun·e fait face à de nombreux challenges, chacun·e redouble de réactivité, le risque est de tomber dans une déshumanisation de la gestion des problématiques. L’intention est d’aller plus loin, de creuser les vraies causes d’un problème, d’anticiper d’autres potentielles problématiques. J’ai souvent cette question en tête : “Est-ce que l’on met un pansement sur une jambe de bois ou est-ce qu’on travaille sur une autre prothèse plus adaptée ?”.

 

Reparlons de ces parcours apprenants autour du “Customer Centricity”, quelles sont les grandes étapes qui ont guidé leur conception ?

Ça me fait plaisir de partager ça avec toi ! C’est quelque chose auquel je suis assez attachée et je sais que c’est votre cas aussi chez Spring Lab : créer pour et créer avec. Cette cocréation a pris forme à plusieurs niveaux de l’organisation : auprès de leaders, de managers, de profils opérationnels. C’est selon moi, la meilleure façon de se connecter aux façons de penser, aux problèmes rencontrés sur le terrain, aux bons mots à employer. Cette approche a été très enrichissante autant pour moi que pour l’équipe projet. Pour arriver à nos 3 différents formats et à ces concoctions spécifiques de contenu, plusieurs workshops avec le noyau dur de l’équipe ont été organisés. Évidemment, c’est un processus itératif donc on a fait de la convergence, puis de la divergence, et à nouveau de la convergence… Aujourd’hui on arrive à une étape où on a déployé un premier programme, on sait qu’avant la fin de l’année on va en déployer un deuxième et le e-learning est déjà sorti.

 

Comment qualifierais-tu le rôle joué par Spring Lab dans l’accélération de ce projet ?

Je suis très contente qu’on ait réussi à faire ce que l’on a fait, avec vous et grâce à vous. Le sujet du “Customer Centricity” peut paraître un peu bête et méchant si on le prend au pied de la lettre. “Qu’est-ce que l’on fait quand on a un·e client·e pas content·e qui nous appelle au téléphone et qui a des frustrations à partager ?”. Pour avoir quelque chose de transformant, il faut aller au-delà des basiques. Et c’est ce que nous avons fait. Sur les 3 programmes apprenants que nous avons conçus, nous explorons autant la posture d’écoute active que les processus empathiques. En d’autres termes, si tu exprimes une frustration, je vais d’abord essayer de faire “désescalader” ta frustration et ensuite je vais approfondir, chercher à creuser, parce que je m’intéresse vraiment à ton problème. Mon objectif n’est pas ou n’est plus de te répondre rapidement et de fermer le ticket le plus vite possible. En bref, on apporte un supplément d’âme.

 

Justement, en quoi ce programme a-t-il une âme différente parce que c’est toi qui l’a mené ?

Sans hésiter, j’ai envie de parler de l’angle de co-création que j’ai poussé… Je dois reconnaître que cela n’a pas été simple parce qu’en interne, on ne s’attendait pas à un tel dispositif. On est confronté·e·s aujourd’hui à quelque chose de plus grand, de plus ambitieux et de moins simple à déployer mais nous avons fabriqué quelque chose qui répond à la fois à notre besoin initial et qui est très “user-centric” dans l’âme. Ça a pris plus de temps que ce qu’on avait tous·tes envisagé·e·s, mais cela ne me dérange pas, au contraire, nous avons investi du “bon” temps.

 

Quels sont les renoncements auxquels tu as été confrontée et en quoi sont-ils sains ? 

On a renoncé à tout avoir, c’est-à-dire les 10 compétences issues de notre cartographie initiale pour chacune des 3 populations visées. A l’intérieur de ce gros package “Customer Centricity”, nous retrouvons la patience, l’attitude positive, l’empathie, la communication, le problem-solving, etc. Avoir ces 10 compétences pour tout le monde n’était pas qualitatif. Je crois d’ailleurs que je parlerais plus de bénéfices liés à l’itération et la coconstruction qu’à des renoncements – auxquels j’attribue une connotation négative. Car c’est au cours des phases d’interview que nous nous sommes mis à la place des gens qui allaient vivre ces parcours de formation et que nous avons compris ce qui allait être le plus impactant pour elles et eux. Nous nous sommes dit : “Pour ce public là, finalement, c’est plutôt telle et telle compétences dont on a besoin puisque ce sont plutôt telle et telle situations qui sont rencontrées”. Nous avons donc réduit à 4 compétences clés par parcours.

 

Qu’est-ce que ce projet a renforcé chez toi comme conviction ?

Deux convictions. La première, c’est la richesse qu’il y a à mêler l’interne – Danone –  et l’externe – vous. C’est par votre questionnement que nous avons atterri sur des choses auxquelles nous n’avions pas pensé ou que nous avions  pensé différemment. La seconde, c’est la connexion pleine et totale avec l’utilisateur·rice, avec le·la client·e final·e. Comment apprendre à connaître ces personnes à qui on s’adresse avant de fabriquer quoi que ce soit pour elles·eux, parce que nous avons finalement une idée préconçue de ce dont ils ou elles ont besoin, alors que dans les faits, les attentes peuvent être différentes. C’est d’ailleurs un compas que j’ai toujours : comment faire pour être à la fois efficace tout en soignant ma relation à l’autre. Ramener l’humain au centre amène aussi de la complexité, du temps et quelque chose qui peut sembler être “du plus” au projet mais qui finalement, va permettre d’aller plus loin, de créer plus juste et plus vite.

 

Qu’aimerais-tu dire à une personne confrontée aux mêmes enjeux que toi ? Les potentielles difficultés à contourner ? Les leviers pour agir ?

Je dirais que le premier enjeu, c’est de convaincre les personnes du business de s’investir dans ce type de projet. C’est une vraie démarche d’acculturation qui doit être portée par l’équipe Learning. Les équipes côté business rencontrent un problème qu’ils·elles ont envie de résoudre, mais il faut que cela leur prenne le moins de temps possible, car cela reste un “side-project”. C’est d’ailleurs une problématique récurrente dans la formation. Celles·ceux qui sont du côté Learning soutiennent le processus de conception de parcours apprenants mais ne peuvent pas le faire seul·e·s. Bien souvent, pour les personnes du business, c’est quelque chose en plus qu’il faut faire rentrer dans les agendas. Ces quelques semaines où on a eu des conversations pour aligner les intentions et dessiner le scope de la mission avec ces profils ont été très aidantes, voire incontournables.

 

Si on se projette un peu, qu’est ce qui est en train d’éclore de ton côté comme envie ? Quel est le prochain sujet auquel tu as envie de te frotter ?

Nous avons profondément envie de travailler sur la fluidification des processus existants. Nous nous rendons compte que, d’un point de vue organisationnel, les processus sont souvent hérités. Quand tu es nouveau·elle dans l’entreprise, tu es formé·e pour utiliser un processus. Malheureusement, dès qu’un processus hérité ne convient plus – parce que l’entreprise s’est transformée – c’est la porte ouverte aux problèmes de communication, aux incompréhensions, aux frictions. La prochaine étape, c’est d’aller plus loin dans la résolution de problèmes afin de ne plus subir des processus en place. Comment avoir le mandat nécessaire pour adresser ces problèmes et avoir un minimum de méthode pour redessiner les contours de ces processus qui font notre quotidien.

 

Quelle serait la dernière chose que tu voudrais nous partager dans le cadre de cette interview ?

De la gratitude, parce que ça a été un processus de création riche, ça l’est toujours et ça va continuer à l’être, j’en suis convaincue. Pour revenir à l’une de tes premières questions, c’est profondément ça que j’aime dans mon métier. Je fabrique des formations et je me forme à chaque fois grâce aux programmes, aux recherches effectuées et aussi aux contributions des personnes qui apportent un autre regard, d’autres exemples tirés de leurs expériences dans d’autres environnements. C’est d’une très grande richesse.

 

Les Visages du Virage est une série d’interviews aux côtés de celles et ceux qui portent des transformations stratégiques, organisationnelles, culturelles et surtout humaines. Les Visages du Virage, c’est une fenêtre ouverte sur les projets qui réjouissent notre quotidien et qui enthousiasment nos client·e·s.

Chaque interview est une histoire unique, une source d’inspiration et un appel à l’action.

Préparez-vous à être transformé·e !

Bonne lecture !

🌱 À (pile) POIL – Retour sur la troisième édition 🎙️

Gouvernance partagée, leadership du cœur, ouverture à de nouvelles parties prenantes… Quels sont les nouveaux paradigmes qui stimuleront les entreprises à changer de modèle et développer leur impact positif ? 

 

Alors que le monde est en profonde mutation et que la quête de sens est devenue essentielle dans notre société, les entreprises doivent répondre à de nouveaux enjeux environnementaux, sociaux et sociétaux. 

 

Cela passe par le questionnement…

 

  • Gouvernance partagée et entreprise collaborative, mythe ou réalité ? 
  • Quelle est la place du courage et des émotions dans le  leadership ?
  • Comment impliquer ses parties prenantes dans ses efforts de durabilité et dans la prise de décision ? 

 

Dans cet article, décortiquons ensemble, les 7 apprentissages qui ont animé notre troisième édition À (pile) POIL, ou comment opérer un changement de modèle, vers de nouveaux modes de gouvernance et de leadership. 

 

Apprentissage n°1 : La confiance est un pré-requis

La question de la gouvernance partagée positionne en son centre le rôle de l’intention. Au-delà de l’expression de la raison d’être de l’organisation – qui vient répondre à une quête de sens de plus en plus affirmée – l’intention doit d’abord s’exprimer individuellement avant de résonner avec le groupe pour former une vision commune. Pour pouvoir émerger, s’exprimer, elle requiert un lâcher prise du dirigeant·e, une ouverture à ses équipes et une écoute de ce qui vit pour elles. Mehdi Berrada explique : “On se plaint souvent de la perte de confiance alors que c’est nous qui créons les conditions du désengagement”. La manière de porter cette démarche incarne ce postulat : les êtres humains sont dignes de cette confiance.

 

Apprentissage n°2 : Les émotions sont une force contagieuse

Les enjeux de la transition écologique et sociale nous invitent à penser, à créer un monde nouveau. Ce renouveau appelle à une réinvention personnelle. Développer son intelligence émotionnelle, relationnelle est exigeant, d’autant plus lorsque cette exploration se vit dans la sphère professionnelle. C’est apprendre à se mettre à nu, c’est libérer ses émotions pour construire de manière authentique. Cela ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de passagers clandestins. Nicolas Cartier exprime d’ailleurs le rôle qu’a joué la colère dans son parcours : “La colère a été un élément constitutif de mon parcours, notamment la colère contre les petits chefs. Si l’on empêche les émotions de s’exprimer, elles s’exprimeront d’une autre manière”. 

 

Apprentissage n°3 : Les biais de rapport au pouvoir sont structurels

L’entreprise, de part sa structure, crée des biais de rapport au pouvoir. Certains pouvoirs régaliens – tels que augmenter les salaires, recruter des individus ou encore allouer des ressources financières… – ne permettent pas d’atteindre une horizontalité réelle tant qu’ils sont la chasse gardée d’une ou de plusieurs personnes nommées. La gouvernance s’en retrouve être le parent pauvre des transformations d’entreprise. Mehdi Berrada met en avant : “Lorsque l’on s’est séparé du pouvoir, on se sent très libre. On sait que les gens ne nous suivent pas parce qu’ils y sont obligés”. 

 

Apprentissage n°4 : Le collectif est le centre névralgique

L’organisation doit s’inspirer du fonctionnement neuronal. Les finalités stratégiques de l’entreprise deviennent l’espace de collaboration d’un collectif qui œuvre exclusivement vers un objectif commun, compris de tous·tes. L’organigramme se vit par finalité et non plus par fonction. L’entreprise opère ses activités en mode projet, faisant ainsi passer le collectif avant le résultat financier. “J’ai beaucoup souffert, dans les grandes organisations, des multiples transformations, au cours desquelles on change quinze fois d’organisation, et où l’on perd du temps. Aujourd’hui, nous avons fait le choix de nous concentrer sur le métier” explique Nicolas Cartier. 

 

Apprentissage n°5 : Les KPIs limitent la mesure de la performance 

La mesure appelle à la nuance. Pour la simple et bonne raison que tout ne se mesure pas et que – de facto – tout ce qui ne se mesure pas apparaît comme sans intérêt. Construire de nouvelles grilles de lecture ouvre la voie vers une nouvelle forme de performance, vers une nouvelle forme d’intelligence, tournée vers le collectif, tournée vers l’émotion. C’est ouvrir un chemin de transformation culturelle. Anne-Sophie Carrier explique notamment le cas de BEL : “Le fait d’être dans une entreprise familiale permet d’avoir une approche de la durabilité que l’on a pas dans une entreprise tiraillée par l’urgence de la performance court terme.”

 

Apprentissage n°6 : L’introspection est gage de sincérité

Le chemin de l’introspection et de la connaissance de soi est une route sans fin. Il n’y a pas la place pour une forme de leadership idéal ou de leader role model dans une gouvernance partagée. Cette exploration de soi questionne la place de l’égo, positionne la subsidiarité comme levier et invite à tomber le masque. Mehdi Berrada l’explique en toute sincérité : “Il faut se regarder dans un miroir et se demander dans quelle mesure fait-on partie du problème, être honnête avec soi-même et se regarder vraiment. Le plus beau voyage, c’est le voyage intérieur.”

 

Apprentissage n°7 : La gouvernance a un caractère systémique 

L’exploration de sa gouvernance ouvre un vaste champ des possibles. Le chemin vers l’impact positif demande d’agir en coalition, par l’adoption de principes de mutualité, de co-construction de solutions et d’engagement de l’entièreté de la chaîne de valeur dans les prises de décisions, à travers des discussions et pratiques collaboratives. Changer sa gouvernance, c’est changer de paradigme. “Nous essayons de rassembler l’ensemble des acteurs de notre chaîne de valeur sur cet enjeu de la transition de modèle alimentaire. Cela change la relation, nous sommes sur des enjeux de sens, de temps long” nous dévoile Anne-Sophie Carrier. 

 

Ces apprentissages sont issus de la troisième rencontre À (pile) POIL, et sont le fruit des témoignages de nos 3 intervenant·e·s, pionnier·e·s dans l’implémentation de nouveaux modes de gouvernance : 

 

  • Mehdi Berrada, Co-fondateur et Président d’Agronutris, Licorne à impact, société à mission certifiée B Corp. Il porte un modèle de gouvernance partagée de manière exigeante et holistique autour d’une innovation alimentaire majeure à base d’insectes.

 

  • Anne-Sophie Carrier, Directrice Générale de Bel France, entreprise résolument engagée dans la transition alimentaire. Persuadée que la transition ne peut être que collective, elle porte des ambitions élevées sur la puissance d’agir en co-construction avec tou·te·s les acteur·trice·s de la chaîne de valeur.

 

  • Nicolas Cartier, CEO de Mérieux NutriSciences, ETI avec pour mission “Better Food, Better Health, Better World”. Il porte un projet de transformation qui met la RSE au cœur et promeut l’avènement d’un nouveau leadership, plus connecté aux émotions pour une entreprise où il fait bon vivre.

 

a pile poil 3 intervenant·e·s

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À (pile) POIL est conçu par SPRING LAB et Canary Call. Pour en savoir plus sur ce concept, cliquez ici

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Le processus de labellisation B Corp by Spring Lab – Impact Officer au coeur de la transformation

Le processus de labellisation B Corp by Spring Lab 🌈

Rencontre avec Flore Oliveau, Impact Officer de Spring Lab

 

👋 Bonjour Flore ! 

👋 Bonjour Elodie. 

 

Merci de m’accorder le temps pour cet interview. Pour démarrer cette interview, notre question “rituel d’ouverture” : si tu étais un jeu de société, lequel serais-tu ? 

J’aime beaucoup cette question… ça en dit long sur la personnalité ! Pour ma part, j’adore les Unlock. L’idée de résoudre des problèmes, investiguer des indices, chercher des solutions m’anime beaucoup. Après, je dois avouer que j’ai un côté “Madame Je sais tout” et j’adore apprendre. Je suis une adepte des jeux du type Trivial Pursuit. En règle générale, dès que je peux apprendre des choses, j’aime bien ! 

 

Pourrais-tu nous parler de la grande nouvelle qui fait vibrer Spring Lab depuis quelques semaines ? 

Sourire. Dès mon arrivée chez Spring Lab, une des premières initiatives dont j’ai entendu parler est le processus de labellisation B Corp. Toute une démarche avait été conduite pour repenser la stratégie du cabinet sous le prisme de l’impact. Pour ma part, j’ai commencé à piloter la certification Société à Mission tandis que notre ancienne Responsable Communication & Marketing démarrait l’exploration du label B Corp. À son départ, avec l’aide de Mylène Daudier, Chief Impact Officer, ,nous avons porté les deux sujets pour nous amener jusqu’à l’audit – qui a démarré en juin 2023. Cela a été un travail de longue haleine, qui a mobilisé beaucoup de collaborateur·rice·s. Le 12 mars 2024, Spring Lab a été labellisé B Corp. 

 

Et avec une note de 86.9 points, c’est une excellente nouvelle ! Comment te sens-tu ?

Je crois que j’ai encore du mal à réaliser ! 3 mois après l’obtention, et à force d’en parler autour de moi, j’ai l’impression de prendre tout juste conscience de l’ampleur de cette transformation, dans nos manières de faire, mais aussi dans nos valeurs, dans notre culture. Nous étions 10 petits bras sur ce projet et je me sens sincèrement émue de tout ce chemin parcouru. À titre personnel, je pense que ce n’est pas donné à tout le monde de mener une certification Société à Mission et une labellisation B Corp à seulement 25 ans. C’était une année assez éreintante, mais j’en ressors d’autant plus fière. 

 

Et si l’on ouvrait le capot ! Comment pilote-t-on une labellisation B Corp ? 

La première étape est une étape de sensibilisation de l’ensemble des membres de l’équipe. Devenir B Corp doit être pensé comme un véritable projet d’entreprise, et non comme un processus pur et simple de labellisation. Ensuite, la question du pilotage est clé. Au tout début, nous avions adopté la stratégie du pas-à-pas, et procédions à partir de check-list mensuelles. Rapidement, nous avons structuré un outil de pilotage plus complet. Puis, nous avons démarré nos comités de pilotage mensuels, que nous complétions au besoin par des points hebdomadaires pendant les phases plus critiques. Mon obsession était de m’assurer que le plan d’action soit correctement suivi, même si je n’étais jamais seule. Avec Mylène et Pascale, nous formions un trinôme et nous avions des façons de travailler très complémentaires. Nous souhaitions atteindre les 90 points pour soumettre l’ensemble des documents à l’audit – qui a lui-même demandé un travail conséquent de préparation, orale et écrite. Je pense qu’une labellisation B Corp en dit beaucoup sur la capacité de collaboration au sein d’une entreprise : savoir s’écouter, prendre en compte l’avis de l’autre, agir avec intégrité.  

 

Quelles sont les conséquences de cette transformation ? Qu’est-ce qui a changé dans votre manière d’aborder le métier du conseil ? 

Sans hésiter : notre regard et notre vision de l’impact. Pour Spring Lab, c’est s’assurer que nos missions ne soient pas néfastes pour la planète ou pour la société, et qu’elles génèrent de l’impact positif. Nous avons formalisé des principes de mobilisation d’un comité éthique. Si nous jugeons qu’une mission peut potentiellement générer un impact négatif, ce comité se rassemble pour décider si nous acceptons ou non de mener cette mission. C’est un parti-pris très fort selon moi car il ouvre la voie vers l’épineuse question des renoncements. Et pour soutenir des renoncements, il doit y avoir des opportunités. Je suis heureuse de constater que nous sommes de plus en plus sollicité·e·s sur des enjeux d’expression et d’activation de stratégies RSE. Nous sommes maintenant identifié·e·s comme un partenaire qui a l’expertise pour adresser et accompagner les entreprises vers l’impact positif. 

 

En quoi ce projet – que tu as conduit – a une âme différente de s’il avait été conduit par une autre personne ? 

Je dirais que ma jeune expérience et mon regard neuf ont apporté la réflexion et le recul nécessaires à cette transformation : se poser les bonnes questions sur nos pratiques, prendre de la hauteur, clarifier le “pourquoi” de la démarche afin d’aller dans la bonne direction. J’ai aussi eu la chance de travailler depuis Toulouse dans un premier temps, puis depuis Paris – les deux bureaux de Spring Lab – ce qui a été une vraie force pour booster la collaboration et assurer l’efficacité durant les phases ultra-opérationnelles. 

 

Qu’est-ce que ce projet a développé ou renforcé comme conviction chez toi ? 

Qu’un chemin de transformation est fait de rencontres, avec soi-même, avec les autres. Quand je vois aujourd’hui qui nous sommes devenu·e·s, individuellement et en tant qu’entreprise, les convictions qui ont émergées, c’est assez bluffant. J’ai également vu naître un nouveau regard chez nos client·e·s et au sein de l’écosystème avec lequel nous travaillons. J’ajouterais que la place des discussions, du dialogique est clé, car elle est permettent de comprendre jusqu’où nous sommes prêts à aller et de se fixer ses limites.

 

Y-a-t-il des renoncements auxquels vous avez été confronté·e·s ? En quoi ont-ils été sains ? 

Le renoncement principal concerne les éléments que nous n’avons pas pu traiter. Il fallait prioriser et nous l’avons fait. Ce que je retiens, c’est qu’il faut y aller avec les “armes” que l’on a. Nous sommes une petite structure, nous n’avions pas d’équipe 100 % dédiée à l’obtention de ce label. Tout au long du processus, il a fallu faire preuve d’humilité et accepter qu’il y avait des sujets sur lesquels nous n’avions pas les ressources nécessaires pour aller plus loin. C’est cette prise de conscience qui nous a permis de capitaliser sur nos points forts. 

 

Qu’aimerais-tu dire à une entreprise qui souhaite se lancer dans la certification B Corp ? 

Que ce processus peut s’avérer long ! La recette, c’est de se fixer des objectifs à court terme, pour avoir le sentiment d’avancer, sans perdre de vue l’objectif final. Que la démarche de la labellisation est une véritable transformation interne : n’oublions pas qu’un changement de vision peut provoquer des oppositions. Il faut donc y apporter du soin : faire comprendre la démarche à l’équipe, partager ses convictions et donner envie à chacun·e de jouer un rôle. La belle surprise, ce sont toutes les rencontres que l’on peut faire tout au long du parcours ! 

 

Justement, pourrais-tu nous en dire plus sur vos échanges avec d’autres entreprises certifiées B Corp ? 

Nous avons trouvé un réel soutien de la part de notre écosystème – que ce soit dans notre réseau personnel, auprès de certains clients (SeaBird, Laboratoires Expanscience et Vestiaire Collective), et même de nos concurrents (Imfusio) ! Leurs conseils ont été précieux. Dans les moments où nous avions l’impression de ne pas voir le bout, avoir le soutien de personnes qui nous affirment que ça vaut le coup, qu’il ne faut rien lâcher est un vrai booster. 

 

Quel est le prochain sujet auquel tu as envie de te frotter ? 

 

Je dois reconnaître que l’année dernière, j’ai passé tellement de temps à préparer cet audit que j’en ai oublié ma propre inspiration ! Notre prochaine bataille sera celle de la mesure d’impact. Selon moi, c’est un gros sujet qui peut nous permettre d’aller chercher un meilleur score lors de notre re-certification B Corp. Il s’agit de créer un outil qui nous soit utile et simple, nous permettant de faire du reporting extra-financier qualitatif, notamment sur l’impact de nos missions.

 

SPRING LAB EST CERTIFIÉ B CORP !

Nous devenons officiellement un cabinet de conseil certifié B Corp avec une note fixée à 86,9 points !

 

Convaincu·e·s qu’un autre modèle d’entreprise est possible, nous avons initié, en 2020, une transformation engagée et audacieuse du cabinet vers l’accompagnement à impact positif. En 2021, nous devenons Société à Mission, guidé·e·s par une raison d’être : “Initier le mouvement vers un futur souhaitable.”

 

Nouvelle étape, cette fois aux côtés de la communauté mondiale des entreprises certifiées B Corp, avec l’obtention de la certification B Corp™ qui fixe des standards ambitieux et inspirants en termes de performance sociale, sociétale et environnementale. Un processus de certification exigeant qui a duré près de 2 ans et qui s’inscrit dans une dynamique de transparence et d’amélioration continue. 

 

« Le dépassement des limites planétaires, la fin du modèle volumique ne nous donnent pas d’autres choix

que d’explorer de nouvelles manières de faire. Nous avons la conviction qu’il faut créer de la valeur tout

en préservant la planète et en prenant soin des personnes.  La certification B Corp™ nous encourage à

expérimenter avec toujours plus d’exigence et de convictions de nouvelles approches et à écrire un

nouveaurécit enthousiasmant pour les entreprises dans ce monde en transition. Nous sommes

particulièrementheureux·ses et fier·e·s du chemin parcouru, et c’est loin d’être la fin.”

Vanessa Vierling CEO Fondatrice

  Vanessa Vierling   

 Fondatrice & CEO 

 

Un manifeste pour une ambition au service de la décarbonation de l’économie, de nouveaux modèles, plus justes, inclusifs, régénératifs. 

 

Avec cette labellisation B Corp, nous renforçons notre expertise pour accompagner les entreprises à bâtir des stratégies de décarbonation de leurs activités, à inventer de nouveaux modèles d’affaires à impact, à innover dans leurs produits, leurs services et leurs processus, à agir en coalitions pour un changement systémique. Faire mieux, plutôt que plus.  Sur le plan environnemental, sociétal mais aussi organisationnel. Nous sommes convaincu·e·s que ces transitions appellent de nouvelles manières de travailler plus collaboratives, un nouveau mode de gouvernance, ouvert et partagé, un leadership qui fait la part belle aux émotions et à l’intelligence collective. C’est sur tous ces domaines que nous agissons avec nos clients.

 

Cette aventure B Corp™ est une immense fierté pour nos équipes, dont la sensibilité aux enjeux

de la transition écologique et la quête de sens n’ont cessé de grandir. La métamorphose opérée grâce

au label a impacté progressivement notre rapport à soi, notre relation aux autres et notre rôle de

conseil stratégique. Nous murmurons à l’oreille des leaders. Nous avons une grande responsabilité

pour éclairer leurs décisions stratégiques tout en préservant leur souveraineté.  C’est un signal et

une reconnaissance forte pour ouvrir de nouvelles perspectives.” 

ylène Daudier Chief Impact Officer

Mylène Daudier 

Chief Impact Officer 

 

 

A propos de B Corp™

 

B Corp est un label à la renommée internationale. Progressiste et exigeant, il reconnaît les bonnes pratiques des entreprises en termes d’impact social, sociétal et environnemental, et dessine un chemin de progrès et de transformation au cœur de leur modèle d’affaires.

Aujourd’hui, B Corp fédère plus de 8 000 entreprises de toutes tailles et tous secteurs dans le monde, dont seulement 400 en France et 8 en Occitanie. Pour en savoir plus : https://bcorporation.fr/

 

 

Retrouvez ci-dessous notre manifeste qui affirme les convictions qui sous tendent notre certification B Corp.

 

 

NOTRE MANIFESTE 

 

Nous avons fait le choix de l’action.

 

Depuis 3 ans, Spring Lab s’est engagé à initier un mouvement vers un futur souhaitable pour nous, les générations futures et la planète. Chaque projet, chaque initiative que nous entreprenons est guidé par cette mission. Nous agissons avec l’intention sincère et profonde d’innover, de transformer et d’engager toutes les parties prenantes des organisations à démultiplier leur impact positif.

 

Le vivant ne doit plus attendre.

 

Limites planétaires, injustice, perte de sens. Nous sommes à un moment de l’histoire où les entreprises, petites et grandes, doivent mobiliser leur génie pour proposer un nouveau récit, opérer un changement profond de modèle, contribuer à façonner un monde vivable, équitable, inclusif, enthousiasmant.

 

Nous rejoignons la communauté des entreprises « B Certifiées ». 

 

Nous croyons en ces entreprises qui créent de la valeur tout en contribuant au bien-être de toutes et tous et en prenant soin de la planète. Devenir B Corp, c’est rejoindre ce groupe d’entreprises pionnières. Car seul un collectif peut agir de manière systémique et enclencher une bascule, un mouvement massif vers la mise en œuvre de nouveaux modèles régénératifs, exigeants et holistiques.

 

Nous sommes un laboratoire vivant.

 

Nous explorons de nouvelles manières d’accompagner les entreprises dans leur chemin de transformation vers l’impact positif – de leur modèle d’affaires, de leurs processus, de leurs modes de gouvernance, de leurs façons de travailler. Nous appelons à une nouvelle collaboration entre les entreprises, les pouvoirs publics, la société civile et les écosystèmes vivants. Depuis la prise de conscience jusqu’aux actions concrètes, nous sommes déterminées à engager toujours plus d’acteurs en mobilisant leur intelligence et leur cœur. Nous sommes là pour initier le mouvement vers un futur souhaitable.



Retrouvez nos engagements en tant qu’entreprise certifiée B Corp et Société à Mission ici.

 

🌱 À (pile) POIL – Retour sur la seconde édition !

Créativité en entreprise, mon oeil… Arme secrète ou poudre aux yeux pour la transition ?

 

On parie que des articles pour stimuler la créativité, vous en avez déjà lu ? Et on parie que ces articles vous ont souvent laissé perplexes ?

 

On ne compte plus les méthodes qui visent à aider les entreprises à se saisir de cette compétence – qui plus est – est reconnue comme compétence clé par l’ONU pour relever les défis du XXIème siècle.

 

Dans cet article, place aux idées reçues, aux convictions, aux histoires qui alimentent notre vision de la créativité. Spoiler Alerte : oui, la créativité peut être et doit être une arme pour la transition des entreprises.

 

1️ÈRE IDÉE REÇUE – LA CRÉATIVITÉ INCITE À CRÉER TOUJOURS PLUS DE NOUVEAUTÉS, DE BESOINS, D’USAGES…

La créativité est un outil que l’on peut utiliser pour produire du nouveau – voire, du superflu -, comme pour trouver des solutions simples, sobres et ingénieuses aux problèmes contemporains. C’est Matthieu Dardaillon qui le dit : “Les low-tech prouvent que l’on peut répondre aux besoins fondamentaux avec créativité et sobriété.” On en retient donc qu’être créatif ne veut plus dire faire mieux ou autant avec moins de ressources. C’est simplement faire différemment et voir plus loin que son produit, son service et son business plan à 2 ans. Partir du : « Pourquoi ces derniers sont-ils utiles ? » et aligner son intention de création avec les besoins des générations futures pour changer de prisme.

 

2️ÈME IDÉE REÇUE : LA CRÉATIVITÉ EN ENTREPRISE EST SOUVENT APPLAUDIE, MAIS RAREMENT RÉCOMPENSÉE.

Il est parfois difficile de faire bouger les lignes en interne et d’être soutenu pour réinventer certains paradigmes dans les organisations. Bonne nouvelle : les alliés se trouvent aussi hors des murs ! Pour (re)valoriser une initiative lancée au sein d’une entreprise, il faut savoir s’appuyer sur des soutiens externes. Louise Seguin nous raconte que “dans le cadre du festival Agir pour le Vivant, nous avons monté une résidence d’entreprises pour favoriser l’exploration apprenante. C’était assez transcendant, les personnes se sont réellement connectées les unes aux autres”. Une créativité pour inventer des futurs qui n’existent pas encore ou pour habiliter un groupe à porter une mission qui le dépasse. Finalement, c’est aussi se dire que les leaders de demain seront créatifs, ou seront perdus.

 

3️ÈME IDÉE REÇUE : ON NE PEUT PAS MESURER LA CRÉATIVITÉ.

Souvent considérée comme une soft skill intangible, la créativité est une composante de l’intelligence cognitive. La question n’est pas de savoir la mesurer, mais plutôt de savoir s’en saisir. “Vous pouvez faire les tests hors de prix des universités américaines pour mesurer votre créativité, mais isolée, la créativité ne sert à rien : elle devient importante quand on l’associe à la transformation” et ça, c’est Gauthier Helloco qui le dit. Le chemin créatif compte donc plus que sa destination. A quelles fins faut-il être créatif ? Comment créer et avec quelles parties prenantes ? C’est la réponse à ces questions qui doit guider nos élans créatifs pour passer à l’action – et ne pas rester bloqué·e en attendant LA bonne idée, souvent autocentrée. Le bon plat, c’est avant tout la bonne recette.

 

4️ÈME IDÉE REÇUE : LA CRÉATIVITÉ S’EXPRIME LORSQUE L’ON EST DOS AU MUR.

Certes, la nécessité engendre la créativité grâce à l’urgence. Pourtant, les idées produites “sous pression” sont parfois des solutions de rustine : elles débouchent rarement sur des propositions révolutionnaires. D’ailleurs, Matthieu nous rappelle que “Léonard de Vinci ne produisait pas une œuvre toutes les 25 minutes, il a mis 15 ans à sortir La Joconde… ”. On se dit ici que la créativité ne se déclare pas, elle se planifie. Les changements profonds prennent du temps et donc la créativité prend de la place. Pour être créatif et proposer des changements radicaux, on ne peut faire l’économie du temps long voire du vide ! Il s’agit ici de libérer l’espace cognitif, temporel et physique d’un maximum d’individus pour exprimer leur potentiel créatif et faire face aux défis des prochaines décennies. Et si le premier pas pour être créatif était de libérer nos agendas ?

 

5️ÈME IDÉE REÇUE – LA CRÉATIVITÉ A UN CÔTÉ “FANTASQUE”.

Joanna Macy, Kate Raworth ou encore Richard Dawkins sont des esprits créatifs qui prouvent que la créativité peut être très concrète et insuffler du changement. “Au-delà de critiquer le système économique actuel, Kate Raworth propose une autre manière de voir l’économie. Et c’est bien le fait de proposer différemment qui rend ses idées si puissantes.” explique Matthieu Dardaillon. Et si nous cessons de percevoir les contraintes comme subies ou bloquantes ? Percevoir une contrainte comme positive permet de se mettre en mouvement, nous oblige à trouver de nouvelles façons de faire. Autrement dit, elle stimule notre créativité et ouvre de nouveaux champs possibles. Une contrainte : super nouvelle !

On terminera en mentionnant que la créativité vient aussi du cœur ! Comme la colère ou la joie, les émotions fortes sont le point de départ de tout élan créatif. Dans les arts comme dans le business, toute transformation commence par une émotion.

 

Ces convictions et ces apprentissages sont issus de la deuxième rencontre À (pile) POIL et sont le fruit des témoignages de nos 3 intervenant·e·s :

Auteur de l’ouvrage « Encore un p***** de bouquin sur la créativité » : Gauthier HELLOCO, expert en vulgarisation des comportements créatifs associés à la résolution de problèmes.

Louise SEGUIN, Responsable de la communication chez B Lab France. Elle fait également partie du collectif “Les Enragé·e·s” qui rassemble les jeunes communicant·e·s “mordus d’engagement”. Quel est le rôle de la créativité pour initier et/ou soutenir les puissants changements à venir ?

Matthieu DARDAILLON, ancien Président exécutif de Ticket For Change. Expert du changement systémique et infatigable explorateur, il a ouvert une année de « vide fertile » pour enrichir et affiner ses convictions sur la réinvention de nos modèles et la construction d’un futur désirable.

 

À (pile) POIL est conçu par SPRING LAB et Canary Call. Pour en savoir plus sur ce concept, cliquez ici.

 

 

Échange avec Yannick Ratte, pionnier de la Transformation Ecologique ♻️

Échange avec Yannick Ratte, pionnier de la Transformation Ecologique ♻️

 

 

Je suis ravie de vous partager ma discussion avec Yannick RATTE, un pionnier de la transformation écologique, hors du commun, que j’ai eu le plaisir d’accompagner depuis 10 ans chez Veolia et récemment dans sa prise de fonction en tant que directeur général de la SARP, filiale du groupe, spécialisée dans le domaine des déchets liquides.

 

 

Peux-tu nous raconter en quelques mots ton parcours professionnel ?

 

Après une formation d’ingénieur de l’Ecole des Ponts Paristech, j’ai intégré la banque IndoSuez dans l’activité financement de projets. A Hong Kong puis à Paris, cette expérience a été très formatrice pour comprendre les tenants et aboutissants de projets d’infrastructures structurants. Après quelques années, j’ai souhaité rejoindre un industriel, une entreprise, pour “faire les choses” et non plus seulement les accompagner.

C’est ainsi que j’ai intégré d’abord la Direction Financière Internationale de Veolia, puis Veolia Eau France dans différents postes en opérations : Directeur dans une agence territoriale et Directeur Régional. Ensuite un nouveau départ en Asie comme Directeur Général de Veolia Japon, puis de retour en France comme Directeur Général Adjoint en charge du développement chez Veolia Eau France.

Depuis mai 2023, je suis directeur général de la SARP, filiale de Veolia, spécialisée dans le domaine des déchets liquides. La SARP exerce des activités dans les domaines de l’assainissement, de l’hygiène du bâtiment et de l’air, de la collecte et de la valorisation des déchets ou encore de la maintenance industrielle.

 

 

Comment sont nées ta sensibilité et tes convictions sur les enjeux environnementaux, sociaux et sociétaux ?

 

Très tôt, j’ai eu une appétence pour un métier essentiel, d’utilité sociale ou sociétale comme l’eau ou l’énergie. Mes études d’ingénieur ont développé ma vocation de construire des infrastructures dans une approche de temps long avec une idée de progrès, pour la société et pour l’environnement.

Rapidement, j’ai acquis la conviction que les entreprises capables de concrétiser de grands projets d’infrastructures avaient un rôle important à jouer dans la réponse aux enjeux environnementaux, sociaux et sociétaux. Comme le dit le Président de Veolia, Antoine Frérot, “l’entreprise n’est prospère que si elle est utile”. Cette phrase résume bien ce qui me motive et me fait avancer dans mon activité professionnelle : faire partie d’un collectif utile à la société, délivrant des services essentiels.

Depuis 2-3 ans , nous évoluons dans un contexte de polycrises : crise sanitaire, guerre en Ukraine et crise de l’énergie qui a suivi, inflation, évènements climatiques extrêmes, inondations et incendies qui se multiplient, sécheresse, tensions sur certaines matières premières. Toutes ces difficultés sont les symptômes concrets des défis qui sont les nôtres. Elles n’ont fait que renforcer mes convictions et mon envie d’agir concrètement et rapidement.

 

 

À ta prise de fonction de Directeur Général de la SARP, tu as fait de la Transformation Écologique un élément central de la stratégie d’entreprise. Pourquoi ?

 

D’abord, le groupe Veolia se positionne comme l’entreprise de référence de la transformation écologique, Veolia s’engage à accélérer et à massifier le déploiement de solutions existantes, tout en créant celles de demain.

La SARP fait partie intégrante du groupe Veolia. En rejoignant la SARP, il me paraissait important d’affirmer cette volonté de la SARP de contribuer activement à cette transformation écologique. Le sentiment d’urgence et mes convictions personnelles m’ont poussé à vouloir agir collectivement avec les 6500 collaborateurs SARP qui œuvrent au quotidien, parfois sans le dire, à la transformation écologique de nos clients.

J’avais envie, dans 20 ans, de pouvoir regarder en arrière et faire le bilan de nos actions et me dire “Nous avons fait ce que nous avions à faire. Nous nous sommes mobilisés. Nous avons fait de notre mieux pour être à la hauteur de nos responsabilités”. Les entreprises, car elles sont, je dirai par essence, des entrepreneurs, ont cette responsabilité de faire évoluer les choses. Elles peuvent contribuer à faire en sorte de laisser à nos enfants un héritage viable, des infrastructures performantes d’un point de vue environnemental.

Nous devons avancer main dans la main avec nos parties prenantes, convaincus que les impératifs économiques, environnementaux, sociaux et sociétaux doivent s’appréhender comme un tout indissociable. L’exigence de nos parties prenantes sur ces sujets, que soient nos collaborateurs ou nos clients, est de plus en plus importante et nous nous devons d’apporter une réponse à la hauteur de ces enjeux.

L’expertise du Groupe Veolia en termes de transformation écologique m’a semblé une opportunité de synergie et d’accélération que nous devions saisir. La SARP doit suivre la trajectoire du groupe tout en trouvant sa propre déclinaison de la transformation écologique.

 

 

Comment cela s’est-il orchestré ?

 

J’ai souhaité embarquer le top management dès le départ de la réflexion. En effet, il me semble essentiel que les managers s’approprient pleinement le sujet, soient en mesure de l’incarner et le traduisent dans leur quotidien. C’est pourquoi nous avons co-construit avec eux le positionnement souhaité sur la transformation écologique en exprimant ensemble une nouvelle raison d’être, une promesse à nos clients ainsi que des engagements stratégiques, au cours d’une série d’ateliers d’intelligence collective.

Ce travail est loin d’être un exercice marketing : il a permis aux personnes impliquées de se poser les bonnes questions sur le rôle à jouer de la SARP, sur sa responsabilité, son utilité, unique et différenciante et sur comment agir plus fortement encore demain. Finalement comment définir la vision de notre métier dans une économie qui doit se décarboner et diminuer sa consommation de ressources naturelles.

Plusieurs questions ont été structurantes pour infuser la transformation écologique dans la stratégie :

  • Comment proposer une offre qui contribue à décarboner les activités de nos clients ?
  • Comment moins polluer et mieux prévenir la pollution ?
  • Comment consommer moins de ressources ? limiter la consommation d’énergie ?
  • Et comment s’adapter aussi bien sûr aux conséquences déjà concrètes du réchauffement climatique (inondations, canicules, sécheresse par exemple) ?Les premières réponses à ces questions nous permettent aujourd’hui de dessiner la feuille de route de la Transformation Écologique.

 

 

Une fois de plus, tu as choisi de te faire accompagner par Spring Lab. Pourquoi ?

 

En effet, après avoir accompagné Veolia Eau France dans une démarche de co-construction similaire, Spring Lab nous a aidés avec ses méthodes d’intelligence collective et une façon bien à elles de nous challenger en apportant leur regard extérieur à l’entreprise, en nous questionnant sur notre niveau d’ambition au regard des défis écologiques et sociétaux. Spring Lab nous a aidés à concevoir et à structurer la gouvernance et l’engagement des parties prenantes pour que la Transformation Écologique soit progressivement l’affaire de tous, du top management aux collaborateurs de terrain. Springlab nous a proposé plusieurs approches innovantes que nous avons pu adapter et discuter collectivement. Notre objectif est de démultiplier la mobilisation et l’impact dans les territoires car nous sommes très décentralisés.

 

 

Quel a été ton rôle dans la diffusion de la transformation écologique ?

 

En tant que dirigeant, mon rôle est celui de premier ambassadeur de la transformation écologique au sein de l’entreprise. Je crois fermement que pour que la transformation écologique réussisse, il est essentiel que le dirigeant soit véritablement convaincu et enthousiaste à ce sujet. Changer demande de l’énergie et il n’y a pas d’énergie sans motivation sincère.

Je considère mon rôle comme celui d’un catalyseur, d’un stimulant en favorisant un environnement propice à la transformation. Il est de ma responsabilité de nourrir en permanence cette volonté de changement au sein de l’entreprise, en veillant à ce que les conditions nécessaires pour la croissance de cette transformation soient constamment présentes.

Mon engagement ne se limite pas seulement à l’interne de l’entreprise, il s’étend à toute la filière. J’ai pris la parole de manière proactive pour acculturer et sensibiliser non seulement nos collaborateurs, mais aussi tous les acteurs impliqués dans notre secteur. Agir au sein de la filière est crucial pour créer un élan collectif vers d’autres modèles.

 

 

Quels enseignements souhaiterais-tu partager à un.e autre dirigeant.e pour se lancer dans cette transformation ?

 

Je partage 6 enseignements précieux dans notre parcours vers la transformation écologique.

1. Être profondément convaincu du bien-fondé de cette démarche. La transformation écologique demande un engagement à long terme, il faut tenir la distance. Il faut avoir conscience que cela va prendre du temps.

2. Confronter sa conviction en dialoguant avec des pairs engagés, s’inspirant de leurs expériences et convictions. Je recommande également de nourrir sa culture et ses connaissances continuellement par de la veille via des articles, des conférences, des podcasts.

3. Embarquer sa gouvernance, rechercher son adhésion à la transformation écologique me paraît être une condition sine qua non. Dans mon cas, le positionnement du groupe Veolia “acteur de référence de la Transformation Écologique” a facilité un accueil favorable à notre démarche au sein de la SARP.

4. Co-construire avec son Comité de Direction dès le début de la réflexion est une étape cruciale.

5. Anticiper le passage à l’échelle avec une gouvernance solide du projet de transformation. Il faut mettre en place les relais nécessaires transverses et au plus près du terrain.

6. Embarquer ses collaborateurs et éveiller les consciences. Pour cela, il faut s’appuyer sur l’existant et rechercher la motivation de ses collaborateurs en identifiant les actions qu’ils peuvent entreprendre pour en faire des acteurs engagés dès le début. Nous avons, par exemple, montré comment certaines de nos offres existantes répondaient déjà aux défis de la transformation écologique comme la décarbonation, la régénération des ressources et la dépollution.

 

 

 

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