CONDUIRE LA TRANSITION AVEC AMBITION ET PRAGMATISME

 

1. Chez Spring Lab, on aime l’intelligence collective !

Alors pour démarrer cet échange, si tu étais un jeu de société, lequel serais-tu ?

Si je devais me comparer à un jeu de société, je serais un escape game. C’est une aventure collective qui mobilise la singularité de chacun. Chaque joueur, avec ses compétences uniques – qu’elles soient techniques ou humaines – est indispensable à la résolution de l’énigme. Ce parallèle illustre bien ma vision de l’intelligence collective : chacun contribue avec ses atouts et ses talents uniques pour un succès collectif … et rapide !.

 

2. Comment en es-tu venue à t’engager en faveur des enjeux de transition sociale et environnementale ? Quel a été ton moteur ?

J’ai commencé ma carrière dans le marketing, mais très vite, j’ai ressenti le besoin de parler au citoyen derrière le consommateur. Concevoir des produits en pensant à leur impact global, avec une approche holistique, est devenu une évidence. J’avais besoin de sens, de contribuer à une transformation positive, d’être actrice de la solution. C’est ce que j’ai trouvé dans le domaine de la RSE. C’est un espace d’apprentissage constant et l’opportunité de relier des mondes qui, trop souvent, ne se parlent pas : business, innovation, société.

 

3. Qu’est-ce qui t’inquiète le plus ? Et à l’inverse, qu’est-ce qui te donne de l’espoir ?

Ce qui m’inquiète aujourd’hui, ce sont principalement les tensions géopolitiques, qui poussent au repli sur soi. Il y a également cette injonction implicite que ce serait à la nouvelle génération de tout changer, tout réparer.. ce qui permet à d’autres de ne rien faire. Non! Nous devons tous agir dès maintenant, sans limite d’âges!. Et je crois aussi profondément à la solidarité qui naît dans l’adversité. Quand nous sommes au pied du mur, nous savons agir collectivement, nous l’avons bien vu pendant le Covid. C’est une force sur laquelle il faut s’appuyer.

 

3. Peux-tu nous parler de ton rôle chez Edenred ?

Chez Edenred, je suis Chief Sustainability Officer. Je me vois comme une cheffe d’orchestre. Je donne le rythme, j’organise une partition commune, et je fais en sorte que chaque collaborateur, tel un musicien, trouve sa place dans la symphonie RSE en leur laissant la lumière.. Mon rôle est de les accompagner dans l’intégration de la RSE à leur niveau. Il n’y a pas de petits pas, que des débuts de solution.

 

4. Tu as mené chez Edenred un véritable virage, une profonde transformation sociale et environnementale. Comment t’y prends-tu pour emmener cette entreprise Tech détenue en partie par des fonds américains vers l’impact ?

Edenred a cette particularité d’avoir l’impact dans son ADN, notamment via son offre phare sur le ticket restaurant. De plus, nous avons la chance d’avoir un PDG engagé sur ces sujets, ce qui rend possible une réelle transformation, sans avoir à “convaincre” sur leur importance . Nous avons structuré les fondamentaux : gouvernance, politique climat, achats responsables, et nous avons fixé des objectifs ambitieux comme l’atteinte du zero net carbone d’ici 2050 (SBTi validé).

 

5. De quoi es-tu la plus fière ? Quels sont tes plus grands défis ?

Mon plus grand défi ? À court terme pour 2025, maintenir le cap face aux tensions géopolitiques. En ce qui concerne mon métier, mon plus grand défi est d’accompagner les équipes d’innovation produits dans l’intégration de la RSE dès la conception de ces derniers. Enfin, j’essaye de rendre tangible notre engagement RSE pour l’utilisateur final. Afin que cet engagement devienne une source de différenciation. Ainsi, nous démontrons qu’investir sur la RSE constitue un retour sur investissement durable grâce à une clientèle fidélisée.

 

D’autre part, je suis particulièrement fière d’avoir obtenu la validation de nos objectifs par la SBTi, de notre travail sur la mobilité douce, et des progrès réalisés sur la parité avec +10 points de femmes dans les postes dirigeants. Ce n’est pas si compliqué : c’est une question de volonté. En fait, ce qui me rend fière, c’est cette évolution des mentalités : nous sommes passés des “on ne peut pas”, “et avec quel budget ?” à l’automatisme de placer la RSE au cœur des décisions.

 

6. Pour réussir les transformations, il y a toute la dimension culturelle et managériale. Il est essentiel d’embarquer les équipes, en particulier les managers. Comment t’y prends-tu chez Edenred ?

Je commence par identifier les alliés et neutraliser les réfractaires. Ensuite, je dirai qu’embarquer les équipes passe par l’incarnation : créer du dialogue, accepter la contradiction, définir des objectifs communs, simples et clairs. Il faut donner envie, montrer que la RSE est un levier d’innovation, pas une contrainte. Je fais attention à porter de l’intérêt aux sujets de fonds comme aux sujets plus “trendy”, afin d’assurer que tout le monde soit concerné et écouté. 

 

7. Selon toi, l’intelligence collective a-t-elle un rôle à jouer dans cette adoption de la RSE dans les pratiques courantes ?

Évidemment, l’intelligence collective joue un rôle fondamental dans l’appropriation du sujet par les managers. Quand un responsable comprend que la réussite de son projet passe en partie par la RSE, alors il s’en empare. C’est là que la magie opère. Mon plus grand succès est quand un responsable finance lui-même un projet RSE par conviction. Je pense notamment à la nomination récente d’un Directeur Green IT  chez Edenred en vue de réduire nos  émissions carbone IT qui représentent tout de même environ 40% de nos émissions. Cette nomination est un tremplin pour la suite de notre plan d’action.

 

8. Selon toi, quelle est la plus grande responsabilité d’un cabinet de conseil à impact aujourd’hui ? Son plus grand défi ?

Pour moi, un cabinet de conseil à impact a aujourd’hui une double responsabilité : pousser les entreprises engagées le plus loin possible, tout en initiant celles moins avancées au chemin de l’impact. Accélérer la transition, créer une dynamique de compétition positive, encourager la coopération entre les entreprises : voilà aujourd’hui le rôle d’un cabinet de conseil. Le plus grand défi reste de continuer à mobiliser les entreprises sur les sujets liés à la RSE dans le contexte actuel. 2025 s’annonce difficile, mais 2026 vaut la peine d’être vécue.

 

9. Pourquoi as-tu accepté de rejoindre le comité de mission de Spring Lab ?

Ce qui m’a donné envie de rejoindre le comité de mission de Spring Lab est principalement le fait que j’adhère à votre vision. Votre approche mêle stratégie, culture business, et intelligence collective. Et puis, il y a cette force : des femmes puissantes, engagées, prêtes à bousculer les modèles établis.

 

10. Qu’est-ce qui t’a plu ou interpellé dans la démarche de Spring Lab ? Quel est notre truc en plus qui t’a marqué ?

Spring Lab insuffle une vision positive de la RSE, en mettant en avant son potentiel d’innovation et l’importance de l’intelligence collective, contrastant avec une approche purement axée sur la conformité (bilan carbone, csrd…). J’apprécie votre capacité à faire le pont entre la culture business (recherche de profit) et l’innovation responsable. 

 

11. Comment perçois-tu ton rôle ? Quel premier conseil as-tu envie de donner ?

Mon rôle dans ce comité : être une boussole entre ambition et pragmatisme. Apporter humblement expérience et expertise, venant moi-même d’un milieu corporate où la recherche de l’impact positif n’est pas évident pour tous. Pousser toujours plus haut, tout en acceptant que chaque pas compte, aussi petit soit-il. Aider à insuffler l’envie d’agir.

 

12. Comment imagines-tu en 2040 l’entreprise idéale, celle qui a réussi à faire de la RSE le cœur de son modèle ?

Je rêve d’une entreprise intrinsèquement porteuse d’impact positif pour les humains et la planète. Où la sobriété est une source d’innovation, où la singularité de chacun est valorisée, où l’intelligence collective est un levier majeur. Un écosystème vivant, durable, épanouissant.

 

13. Qu’aimerais tu transmettre aux générations futures ? Quel message / quel héritage aimerais-tu laisser ?

“Elle voulait changer le monde… et chaque jour, elle a essayé. Parfois, elle y est même arrivée.”

Mon message pour les générations futures ? Allumez l’étincelle du « CSR by design ». Osez. Et n’arrêtez jamais de vous offusquer. Car c’est dans l’indifférence que le monde s’effondre.

 

 

Les Visages du Virage est une série d’interviews aux côtés de celles et ceux qui portent des transformations stratégiques, organisationnelles, culturelles et surtout humaines. Les Visages du Virage, c’est une fenêtre ouverte sur les projets qui réjouissent notre quotidien et qui enthousiasment nos client·e·s.

Chaque interview est une histoire unique, une source d’inspiration et un appel à l’action.

 

🥂 En 2025, faites péter vos bulles ! 🥂

 

En 2025, et si nous faisions péter nos bulles… cognitives ?

 

Après une année de montagnes russes – entre succès inspirants, incertitudes politiques, grands événements sportifs – prenons un instant pour savourer ce qui nous lie : ces bulles d’humanité et d’enthousiasme qui continuent de se connecter et de grandir.

 

Merci à toutes celles et ceux qui – en 2024 – ont partagé un mot avec nous, ont participé à une rencontre, ou ont vécu une mission à nos côtés. Chaque moment partagé, chaque collaboration réussie est un maillon de la vie de Spring Lab qui nous fait grandir, nous pousse à innover et à sortir de nos propres bulles.

 

En 2024, nous avons pu observer comment nos habitudes, parfois confortables, nous donnent l’impression d’avancer en terrain connu… sans réaliser que nos perspectives restent parfois enfermées dans des cercles familiers. Vous savez, ces moments où vous pensez avoir tout compris, où vos idées semblent résonner avec tout le monde… mais seulement dans votre cercle. 

 

LES BULLES COGNITIVES, QU’EST-CE QUE C’EST ? 

 

Les bulles cognitives, c’est un peu comme un filtre mental. Confortables, mais limitantes, elles nous maintiennent dans nos croyances, biais et habitudes, créant une illusion de consensus ou d’opposition. Mais que se passe-t-il au-delà de ces bulles ? Quelles perspectives, quelles idées attendent d’être explorées ?

 

Chez Spring Lab, on aime les bonnes résolutions. Et si ce début d’année était l’opportunité idéale pour conscientiser ces bulles et se réinventer ? Avec quelques outils et exercices simples, il est possible d’élargir nos horizons et d’ouvrir la voie à des transformations impactantes. Prêt·e à essayer ?

 

DEUX EXERCICES POUR FAIRE PÉTER VOS BULLES :

 

VOS BULLES SONT-ELLES NOMBREUSES ? PRENEZ 5 MINUTES POUR OBSERVER…

 

• Vos 3 derniers contacts professionnels…

Sont-ils dans le même secteur, le même rôle, ou partagent-ils les mêmes valeurs que vous ?  

 

• Vos derniers sujets ou articles lus…

Vous ont-ils challengé ou conforté dans vos idées ?  

 

• Vos décisions récentes…

Sont-elles basées sur une vraie diversité d’opinions ou surtout sur des validations implicites ?  

 

Si vos réponses penchent davantage vers le « confort » que le « challenge », cela pourrait indiquer que vous êtes dans une ou plusieurs bulles. La bonne nouvelle : il est tout à fait possible d’en sortir.

 

 

4  ACTIONS POUR ÉCLATER VOS BULLES COGNITIVES

 

1. Osez la contradiction ✅

Identifiez une personne dans votre entourage professionnel qui a souvent des avis différents des vôtres. Proposez-lui un café sur un sujet clé, en posant cette simple question : Qu’est-ce qui te semble évident, et pourquoi ?

 

2. Changez de lecture 📚

Aujourd’hui, explorez une source d’information que vous n’avez jamais consultée ou qui vous challenge habituellement. Une newsletter d’un autre secteur, un article critique… ou même un podcast qui bouleverse vos idées reçues.

 

3. Invoquez le doute 🤷‍♀️

La prochaine fois que vous présentez une idée ou une décision en réunion, essayez cette phrase : « Et si on avait tort ? » Regardez les réactions, et laissez les perspectives émerger.

 

4. Appelez la surprise ✨

Parfois, il suffit de sortir de sa zone habituelle : travaillez dans un café, discutez avec un groupe qui n’est pas lié à votre secteur, ou participez à un événement que vous n’auriez pas envisagé. Le simple fait de voir les choses sous un angle différent peut déclencher des idées nouvelles.

Et si nous faisions le pari de sortir de nos bulles pour explorer de nouvelles perspectives ? Prenez quelques minutes pour observer vos habitudes, ou mieux encore, échangeons ensemble sur des façons d’amener plus de diversité dans vos réflexions. Pour 2025, nous vous invitons à lever vos verres, mais aussi vos horizons.

 

Toute l’équipe de Spring Lab vous souhaite une belle et effervescente année 2025 !

Une année pour sortir de ses bulles, s’ouvrir à l’inconnu et initier le mouvement vers un futur souhaitable.

Mobiliser la jeunesse pour construire l’avenir de demain

 

👋 Bonjour Sylvain,

👋 Bonjour Vanessa

 

 

Pour démarrer cet échange, si tu étais un jeu de société, lequel serais-tu et pourquoi ?

Je choisis Whiff, un jeu qui mêle stratégie, éducation et plaisir autour des cinq sens. Ce jeu explore les liens fascinants entre l’odorat et la vue, en invitant les participant·e·s à expérimenter de nouvelles connexions sensorielles.

C’est un projet qui me tient particulièrement à cœur, car il a été imaginé par ma fille, qui étudie les neurosciences. En travaillant en codesign avec une amie et en se laissant challenger par d’autres, elles ont donné vie à une idée innovante et ludique. Aujourd’hui, Whiff est en cours de développement, avec pour ambition d’être commercialisé bientôt.

 

 

Peux-tu nous parler du projet de Génération D ?

Génération D, comme « décarbonation », est un programme co-construit avec Spring Lab et EDF. Il répond à un enjeu crucial : rendre les métiers liés à la transition énergétique attractifs pour les jeunes. 

Pour ce pilote initié en Occitanie, nous avons travaillé main dans la main avec l’INSA de Toulouse pour concevoir un programme innovant et engageant. L’idée était d’impliquer les étudiant·e·s autour de la question de la décarbonation, en particulier dans les événements sportifs et culturels, en capitalisant sur l’expérience d’EDF partenaire des JOP 2024 Ce projet permet aux jeunes de développer leurs compétences et de s’engager activement dans des initiatives alignées sur les défis environnementaux actuels.

Au sein d’EDF, quels sont les enjeux qui ont présidé à Génération D ? Quelle est sa genèse ?

Génération D repose sur deux piliers essentiels. D’abord, la raison d’être d’EDF : construire un avenir neutre en carbone grâce à des solutions innovantes centrées sur l’électricité. Pour relever cet immense défi, l’implication des jeunes est indispensable.

Ensuite, ce projet est né d’une coopération et d’une relation de confiance avec Bertrand Raquet de l’INSA de Toulouse, et Vanessa Vierling de Spring Lab. Nous sommes partis d’une idée sans en connaître précisément les contours pour la transformer en un programme concret et inspirant pour la transition énergétique.

 

 

Quelles sont les grandes étapes qui ont guidé ce projet ? Quelles sont les méthodes mises en place ? En quoi sont-elles innovantes ?  

Pour répondre à la problématique de l’attractivité des jeunes, notamment des futur·e·s ingénieur·e·s. nous avons choisi le parti pris de l’innovation, véritable atout du territoire occitan.

En travaillant avec l’INSA, deux défis sont vite apparus :

• La différenciation : sortir des approches classiques de recrutement et proposer une expérience inédite, inspirante et mobilisatrice.
• L’engagement : offrir un programme qui s’inscrit dans la durée tout en garantissant un impact concret à la fin.

 

Concrètement, le programme s’est développé en 3 étapes.

Tout d’abord, nous avons plongé les étudiants dans les coulisses d’événements sportifs, avec une approche de « chasseurs de carbone » pour analyser leur impact environnemental. Ainsi, le Stade Toulousain les a accueillis et partagé leur stratégie et plan d’action RSE , en amont d’un match auquel ils ont pu assister.

Ensuite, nous avons organisé des rencontres inspirantes. Celles d’Ugo Didier, étudiant à l’INSA et multi-médaillé paralympique de la Team EDF. Son engagement et son témoignage ont renforcé la crédibilité et la profondeur du projet, loin de tout greenwashing. Mais aussi celle de Samuel Lacroix, design EDF, qui a partagé les coulisses de la création de la fameuse vasque des JOP.

Point d’orgue du programme, le bootcamp, nommé Les Jeux de l’Innovation” leur a permis de co-designer des solutions innovantes pour répondre aux défis de décarbonation sous 6 angles différents. J’ai été bluffé par le pouvoir de l’intelligence collective entre étudiants INSA et ambassadeurs EDF. Les projets qu’ils nous ont proposés sont créatifs, innovants, à impact positif, et vont être approfondis lors de projets pédagogiques avec l’INSA et des stages chez EDF dès janvier 2025.

 

Comment qualifierais-tu le rôle joué par Spring Lab dans l’éclosion / l’accélération de ce projet ?

Spring Lab a été au cœur du projet. L’idée de départ, même encore embryonnaire, est née d’un échange informel lors d’un déjeuner où on s’est demandé : Comment marier l’attractivité des jeunes pour des métiers porteurs de sens avec notre approche de l’innovation ?

Spring Lab a ensuite apporté deux éléments essentiels. D’abord, leur méthodologie et leur expertise en innovation. Ce n’est pas juste parler d’innovation, mais réussir à créer un cadre qui la favorise, l’organise et embarque un grand nombre d’acteurs. Ensuite, Spring Lab a une véritable expertise dans la coopération pour co-designer et co-réaliser le programme à trois – INSA, EDF et Spring Lab. 

Au final, la réussite est au rendez- vous : les étudiant·e·s se sont impliqué.e.s, ont produit des projets concrets, et tout cela va déboucher sur des perspectives réelles, comme des projets pédagogiques, des stages, ou des offres d’alternance.

 

En quoi ce projet conduit par tes soins a-t-il une âme différente de s’il avait été conduit par une autre personne ? 

Ce projet reflète mes convictions sur plusieurs points. 

D’abord, la confiance et la co-construction : j’ai choisi de collaborer avec des partenaires qui partagent mes valeurs tout en étant capables de challenger nos idées. 

Ensuite, l’expérimentation à la maille territoriale. On a travaillé à une taille adaptée et avec une vraie intensité. Je savais que pour éviter les lourdeurs, il fallait construire un cadre collectif solide avec l’INSA, Spring Lab, et des membres de mon équipe, apprentis inclus. Apporter la preuve du concept pour ensuite déployer à plus grande échelle.

Enfin, la place donnée aux jeunes dans la conception du programme : lors des sessions de co-design, ou dans la gestion de projet depuis 1 an,  ils ont été d’actifs contributeurs. Un événement par et pour les générations futures.

 

 

Quels sont les renoncements auxquels tu as été confronté ? En quoi sont-ils sains ?

J’ai fait le choix de me concentrer sur un partenariat académique fort, au lieu de chercher à inclure toutes les écoles dès le départ. C’était tentant d’essayer d’embrasser tout l’écosystème occitan, mais ceci aurait été trop complexe pour un premier pilote.. À partir de là, on a posé les bases pour une réplicabilité, d’abord avec d’autres écoles INSA, puis avec d’autres formations.

Ce choix nous a permis de construire un projet solide, crédible, et surtout durable, avec une vraie base d’adhésion.

 

 

Qu’est-ce que ce projet a renforcé comme conviction chez toi ? Pour ton métier ? 

Ce projet a confirmé à quel point je suis aligné avec les valeurs d’EDF. Ce qu’on a fait avec Génération D montre que ces valeurs ne sont pas que des mots. Elles s’incarnent dans des actions concrètes.

Ce que j’ai appris, c’est qu’il ne suffit pas d’avoir une ambition institutionnelle ou des objectifs globaux, nationaux. Il faut trouver des moyens de les traduire en actions locales, portées par des personnes authentiques. 

 

 

Quelles sont les valeurs qui ont trouvé une place plus importante au sein de ton organisation, suite à Génération D ?

Ce qui m’a frappé, c’est de voir à quel point mon équipe a pris du plaisir à travailler sur ce projet. Ils ont réussi à mobiliser des acteurs clés, comme les ambassadeur·rice·s que nous avons sollicité·e·s pour le programme. 

Ces ambassadeur·rice·s – des ingénieur·e·s de différentes entités EDF en Occitanie – se sont incroyablement mobilisé.e.s à toutes les étapes du programme, auprès des étudiant.e.s INSA mais aussi de bâtir des ponts transverses dans le Groupe.

J’ai le sentiment qu’ il·elle·s ont renforcé leur fierté de faire partie du Groupe EDF, et cela se reflète aujourd’hui dans leurs interactions, non seulement avec l’extérieur – l’objectif initial – mais aussi en interne.

 

Qu’aimerais-tu dire à une personne confrontée aux mêmes enjeux que toi ? 

Je dirais que dans l’industrie et les métiers techniques, qui ne sont pas toujours valorisés en France, la clé est de commencer par établir une vraie relation de confiance avec les parties prenantes locales. Cela passe par une démarche de co-construction avec le territoire, une compréhension fine des acteurs locaux et un ancrage progressif.

C’est un équilibre subtil !

Je comparerais cela à une partie de Go : l’objectif global est ambitieux, en termes de délais comme de résultats, mais on ne peut l’atteindre qu’en progressant localement, pas à pas, de manière stratégique. Il ne s’agit pas de tout structurer à l’échelle corporate dès le départ, mais d’accepter de construire en « taches de léopard », avec patience et pragmatisme. C’est ainsi que l’on réussit à relever les défis liés à l’attractivité et à la transformation collective.

 

Quelle est la suite du projet ? Comment envisages-tu son déploiement / le passage à l’échelle de cette expérimentation ? 

L’étape suivante est claire : capitaliser sur cette dynamique tout en évitant une retombée d’énergie. Ce projet ne peut pas se limiter à un “one-shot”. C’est pourquoi, pour commencer, je veux m’assurer que les 30 étudiant·e·s qui ont participé – et plus largement toutes les parties prenantes – puissent voir les fruits concrets de leur implication. Il faut démontrer que ce projet ouvre des perspectives, qu’il est durable.

Ensuite, il y a un véritable travail de partage et de diffusion. Mon rôle est de fédérer les acteur·rice·s stratégiques d’EDF – celles et ceux impliqué·e·s dans les Jeux Olympiques et Paralympiques, ou encore celles et ceux en charge du recrutement au niveau du groupe – pour qu’il·elle·s adoptent cette approche et la fassent rayonner auprès de mes homologues. L’objectif ? Que ce pilote devienne une référence, une source d’inspiration reproductible ailleurs.

Un autre chantier me semble essentiel : valoriser les métiers techniques et industriels, souvent sous-estimés. Nous devons adresser le sujet en amont, en travaillant avec des lycées, des formations Bac Pro ou BTS, pour faire comprendre aux jeunes que ces métiers offrent de vraies opportunités, avec du concret et du sens. L’idée est de poser les bases d’une pyramide solide, où la base – ces technicien·ne·s et opérateur·rice·s – est aussi valorisée que le sommet, représenté par les ingénieur·e·s et designers.

Enfin, il est crucial de cultiver un esprit d’innovation. Le processus itératif présenté par Samuel Lacroix (designer de la vasque des Jeux Olympiques et Paralympiques 2024) – partir d’une intuition, poser une hypothèse, la tester, ajuster – est une méthodologie que nous devons intégrer. Elle a montré qu’avec agilité, confiance et audace, même un grand groupe comme EDF peut surprendre par sa capacité à innover rapidement et efficacement.

Mais attention : ce niveau d’excellence demande des conditions bien définies. Il faut accepter le droit à l’erreur, tout en fixant des exigences claires. L’innovation, c’est un équilibre entre liberté et responsabilité. Et c’est précisément cet équilibre qui fera de ce projet un véritable modèle, prêt à être déployé à grande échelle.

 

Une dernière chose à nous partager ?

Parlons 2030 et des Jeux Olympiques et Paralympiques d’hiver. Ce rendez-vous commence déjà à susciter des débats. Les controverses ne se limitent plus aux Jeux d’été ; les Jeux d’hiver posent des enjeux majeurs, à la fois climatiques et logistiques. Prenons l’exemple des derniers Jeux d’hiver en Chine : des pistes entièrement artificielles, aménagées en haute montagne dans une zone totalement aride. On a vu des images saisissantes, où seule la piste était enneigée, entourée de roches nues. Cela pose des questions fondamentales sur la pertinence et la durabilité de tels choix.

C’est dans ce contexte que le défi des Jeux de 2030 prend tout son sens. Les interrogations sont nombreuses : y aura-t-il suffisamment de neige ? Quels impacts sur l’environnement local ? Comment éviter de reproduire les erreurs passées tout en relevant les attentes de cet événement mondial ? La polémique sera sans aucun doute à la hauteur de l’enjeu.

Ce sera l’occasion pour EDF de démontrer sa capacité à innover tout en restant fidèle à sa raison d’être : lutter contre le réchauffement climatique. Ce défi ambitieux nous invite à repousser nos limites et à imaginer des solutions inspirantes et durables. À suivre… 💡

 

Merci Sylvain pour cet échange

Merci Vanessa

 

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Les Visages du Virage est une série d’interviews aux côtés de celles et ceux qui portent des transformations stratégiques, organisationnelles, culturelles et surtout humaines. Les Visages du Virage, c’est une fenêtre ouverte sur les projets qui réjouissent notre quotidien et qui enthousiasment nos client·e·s.

Chaque interview est une histoire unique, une source d’inspiration et un appel à l’action.

L’engagement des équipes : moteur de transformation ou mirage ?

 

Dans un monde en mutation accélérée, où les transformations environnementales, sociales et managériales s’entremêlent, comment mobiliser durablement les équipes et aligner valeurs, stratégie et actions concrètes ?

 

Dans cet article, décortiquons ensemble les 7 enseignements qui ont animé notre quatrième édition À (pile) POIL, ou comment engager les équipes pour mener la transformation des entreprises, avec 3 éclaireur·reuse·s :

 

• Audelia Krief, Chief Executive Officer de Solo Group, évoque comment elle fait bouger les lignes d’une industrie textile à forts enjeux sociaux et environnementaux.

 

• Benjamin Abittan, Directeur Général du groupe Chateauform’, partage comment la « roue de l’impact » mobilise ses équipes autour d’une mission commune.

 

• Flore Cholley, Chief Sustainability Officer d’Edenred, nous plonge dans une transformation RSE ambitieuse au cœur de la stratégie du Groupe.

 

Enseignement #1 : Des valeurs incarnées pour guider l’engagement

L’engagement des équipes repose sur un ancrage fort dans les valeurs, qui doivent être incarnées et déclinées dans chaque action au quotidien. Il ne s’agit pas de simples principes affichés, mais d’un fil conducteur qui guide les décisions et les comportements. Benjamin Abittan l’exprime parfaitement : “Dans notre culture, si tu n’as pas le sens de ce que tu fais, tu as le devoir de ne pas le faire.” Cette cohérence permet d’aligner les objectifs économiques, sociaux et humains, tout en donnant un sens clair et partagé à chaque projet. Les valeurs deviennent alors un levier pour connecter l’individu à la vision collective et nourrir un engagement sincère.

 

Enseignement #2 : La performance économique n’est pas tabou

La rentabilité n’est pas un obstacle à l’engagement, mais peut devenir un levier. “Pour nos collaborateurs, réaliser que notre activité économique est intimement liée à notre capacité à agir et à faire du bien autour de nous est un défi. C’est un challenge que nous continuons à relever aujourd’hui” partage Benjamin Abittan. Lorsqu’une entreprise atteint une performance économique saine, elle peut réinvestir des ressources pour soutenir des projets ambitieux et alignés avec ses valeurs. En cessant de considérer la rentabilité comme un sujet réservé aux actionnaires, on la transforme en levier qui soutient l’engagement des équipes, pérennise l’impact positif et renforce la crédibilité de la démarche collective. En impliquant les collaborateurs dans cet équilibre, on leur montre que leur engagement contribue à un projet durable et économiquement viable.

 

Enseignement #3 : Une stratégie RSE décomplexée

S’engager dans des démarches RSE demande de l’humilité et du pragmatisme. Audelia Krief rappelle : “Nous ne sommes pas parfaits, mais nous faisons de notre mieux pour progresser et produire de manière responsable.” Il ne s’agit pas d’être parfait, mais de reconnaître les progrès à faire et de s’engager à les réaliser. Dédramatiser ces sujets permet de fédérer autour d’initiatives réalistes et ambitieuses, tout en acceptant que chaque étape du parcours ait de la valeur.

 

Enseignement #4 : Donner un cadre pour libérer les initiatives

Pour permettre aux collaborateurs de s’approprier pleinement leurs responsabilités, un cadre stratégique clair est indispensable. “Tout commence par un cadrage stratégique ultra clair, que tout le monde doit connaître. C’est le rôle du CEO de poser ce cadre, en co-construction avec les équipes,” souligne Audelia Krief. Ce cadre doit être co-construit et explicitement communiqué pour favoriser l’adhésion. Une fois établi, il ouvre la voie à l’autonomie, tout en maintenant une ligne directrice essentielle pour aligner les actions individuelles et les objectifs collectifs.

 

Enseignement #5 : L’exemplarité comme ciment de l’engagement

L’alignement entre les paroles et les actions des dirigeants est essentiel pour crédibiliser leur engagement et inspirer leurs équipes. Flore Cholley illustre cet enjeu : “En tant que leader, tu es scruté·e par tes collaborateur·rice·s. Le moindre faux pas est retenu, et cela exige un alignement parfait entre tes paroles et tes actes.” Chaque décision, même symbolique, doit refléter les valeurs de l’entreprise. L’incarnation est clé pour mener les transformations. En tant que directeur.rice RSE ou DG, il faut œuvrer pour mettre ce sujet systématiquement en bonne place à l’ordre du jour des temps forts de l’entreprise et savoir pousser les portes si nécessaires.

 

Enseignement #6 : Faire place au collectif pour aller plus loin

L’engagement ne se construit pas seul : il nécessite une mobilisation collective et une véritable implication des parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes. Audelia Krief explique : “La paume maximale est ce que nous sommes prêts à perdre au maximum si un projet échoue, que ce soit en termes financiers, temporels ou qualitatifs, pour libérer les initiatives dans un cadre sécurisé.” Cette co-construction permet de partager les responsabilités et de construire un projet aligné avec les valeurs communes. En impliquant chaque acteur de la chaîne, on renforce la durabilité et l’impact des actions. Créer une safeplace avec le droit à l’erreur permet de libérer les initiatives.

 

Enseignement #7 : L’engagement se construit dans le temps long

Arrimé à la raison d’être et aux valeurs de l’entreprise, l’engagement des équipes se construit sur le temps long. Il n’est crédible qu’à ce prix. Flore Cholley illustre cette vision : “Planter des graines d’engagement, c’est accepter de ne pas tout maîtriser. On ne sait jamais laquelle va germer, ni quand elle poussera, mais chaque initiative contribue à construire un engagement durable, enraciné dans le temps long.” Célébrer les réussites, tout en offrant des axes d’amélioration dans un cadre bienveillant, nourrit l’engagement à long terme. La reconnaissance, qu’elle soit financière ou non financière, devient un levier pour renforcer le lien entre les individus et le collectif.

 

Tissant un fil conducteur entre inspiration et convivialité, la soirée débute avec les mots d’Amandine Hersant, Directrice Générale de Planète Urgence, en posant une question essentielle : comment valoriser les associations dans nos démarches d’impact ? Elle plaide pour une vision à long terme, des programmes alignés avec les valeurs des entreprises, et des collaborations équilibrées.

En fin de soirée, Thomas Lemasle, Cofondateur et CEO de Oé, et Christian Jorge Cofondateur et CEO de Omie, subliment les échanges en démontrant que plaisir et impact peuvent coexister. Leurs engagements – revitaliser les sols pour Oé, soutenir les producteurs pour Omie – sont célébrés autour d’un apéritif éco-responsable, une illustration parfaite de leur philosophie.

 

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À (pile) POIL est conçu par SPRING LAB et Canary Call. Pour en savoir plus sur ce concept, cliquez ici.

 

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Oser lâcher prise pour engager durablement

 

👋 Bonjour Séverine !

👋 Bonjour Marie.

 

Chez Spring Lab, on aime l’intelligence collective ! Alors pour démarrer cet échange, si tu étais un jeu de société, lequel serais-tu ?

Tu vas rire… Depuis toute petite, je n’aime pas les jeux de société. Je vais quand même t’en trouver un. Je dirais le Dixit car ça fait appel à l’imaginaire, à l’intuition. Ce n’est ni mathématique, ni tactique, ce qui est souvent le ressort des jeux de société habituels.

 

Parle-nous du projet qui te fait lever le matin avec le sourire…

Savoir que je contribue à ma mesure à expérimenter, à innover, à inventer de nouveaux modes d’action pour permettre à SeaBird, une société de conseil agissant auprès des acteurs du secteur financier, de faire face aux défis d’aujourd’hui. Cette transformation, nous l’avons initiée en 2019 avec la création de la Fondation actionnaire SeaBird Impact dont je suis Déléguée Générale. Je suis convaincue que nous, entreprises, devons être à la hauteur des responsabilités sociales, environnementales et sociétales qui nous incombent, non plus en cherchant à diminuer nos impacts négatifs mais en adaptant nos modèles d’affaires de telle sorte à ce qu’ils prennent en compte les limites planétaires et les planchers sociaux. Cela peut sembler assez vertigineux, mais j’ai l’opportunité de rencontrer des dirigeant·e·s qui en ont pris le chemin depuis quelques années maintenant : c’est donc possible ! Il faut oser essayer, dialoguer et partager ses retours d’expérience, y compris avec ceux que l’on étiquette comme seuls concurrents hier. Il faut aussi savoir reconnaître lorsque l’on s’est trompé, et ce n’est pas toujours simple… et avoir l’énergie de recommencer autrement. Il faut surtout rester humble et ne pas avoir peur de ses doutes. 

 

Quelle est, au sein de SeaBird, votre étoile polaire concernant votre démarche de transformation ?

Le courage et l’audace du Président – Cyrille Vu – au départ et avant tout : il nous a partagé sa vision et ouvert la voie. La force de notre collectif, qui est aujourd’hui indispensable pour donner à nos engagements leur pleine puissance. J’aime beaucoup l’idée d’éclaireur·euse·s que nous pourrions devenir auprès de nos clients pour favoriser leur prise de conscience et la mise en œuvre de stratégies ou de méthodes qui rendent leurs activités et modèles d’affaires respectueux du vivant. Cela signifie des consultant·e·s qui sont en maîtrise des enjeux écologiques et sociaux, des leviers d’action au sein du secteur financier, et qui ont réfléchi à l’évolution de leurs métiers et de leurs expertises pour relever ces défis. Et enfin, le développement de logique de coopération entre acteurs du marché pour répondre au caractère systémique des défis écologiques qui nous font face.

 

Quelles sont les grandes étapes qui ont guidé votre transformation ?

L’un des premiers sujets que nous avons saisis à bras le corps, c’est l’épineuse question du partage de la valeur et du partage de la prise de décision. Dans un premier temps au profit de l’intérêt général, avec la création de la Fondation actionnaire SeaBird Impact en 2019. Cette fondation agit pour une finance plus inclusive et durable au travers de 3 programmes : développer et mesurer les externalités positives du secteur financier, promouvoir l’inclusion sociale de talents, et soutenir l’entrepreneuriat à impact dans le secteur financier. Plus de 15 % de nos collaborateur·rice·s s’impliquent désormais chaque année dans les projets de la fondation, grâce à un programme de mécénat de compétences. Outre sa mission philanthropique, la fondation a aussi une mission économique. Détenant 23 % du capital de SeaBird, elle joue son rôle d’actionnaire et fait entendre sa voix dans la définition et la préservation de la ligne stratégique et les valeurs du Groupe.

 

Puis, toujours en 2019, nous avons ouvert le capital aux salarié·e·s. Nous avons mis en place un plan d’actionnariat salarié·e·s (FCPE agréé par l’AMF) afin de permettre une redistribution auprès des salarié·e·s, en plus de l’intéressement et la participation qu’il·elle·s perçoivent sur les résultats du Groupe.

 

Puis, en 2022, pour aligner plus encore notre modèle d’entreprise – nos activités, et notre organisation – avec nos engagements sociaux, sociétaux et environnementaux-, nous avons décidé d’adopter la qualité de Société à Mission. Une démarche que j’ai pilotée et qui aboutit au dépôt de nos statuts en janvier 2023. La définition de notre modèle de mission fut un projet collectif de bout en bout – qui m’a vraiment  donné le sourire chaque matin durant 18 mois ! – pour faire émerger notre raison d’être, nos objectifs statutaires et opérationnels. Nous avons impliqué les collaborateur·ice·s, mais aussi nos clients, et naturellement le Comex et notre Comité stratégique. Nous avons aussi rencontré en amont des entreprises à mission pionnières pour apprendre de leurs expériences. Pascal Demurger, Directeur Général de la MAIF, a notamment pris la parole devant les salarié·e·s de SeaBird pour témoigner des bénéfices de la qualité de Société à Mission. En parallèle, nous avons obtenu la certification B-Corp puis plus récemment la plus haute distinction du label EcoVadis avec une médaille de platine.

 

Tout cela nous rend fier·e·s et heureux·ses naturellement, car ce sont des marques fortes de reconnaissance de la sincérité de nos engagements, et de l’énergie que nous déployons au quotidien.

 

Comment qualifierais-tu le rôle joué par Spring Lab dans l’accélération de cette démarche ?

Spring Lab nous a aidé à opérationnaliser la « mission » en interne. Ce fut une rencontre lumineuse, nous avons découvert une équipe chaleureuse, sincère et débordante de conseils pragmatiques, qui a mis un point d’orgue tout au long du projet à favoriser la co-construction du programme. Au final, ce sont des ateliers gamifiés de 2h que nous avons co-conçus ensemble : les ateliers Déclic. Ce programme a eu un caractère mobilisateur et enthousiasmant. Mobilisateur, car le déploiement a été pensé pour être porté par des ambassadeur·ice·s de Seabird, les mettant ainsi en co-responsabilité de notre démarche de transformation. Enthousiasmant, car l’atelier en lui-même repose sur une ingénierie pédagogique ludique. Un plateau de jeu a été conçu pour explorer la qualité de Société à Mission et des personae ont été créés pour soutenir l’appropriation de notre raison d’être.

 

Qu’est-ce que cette démarche de transformation a renforcé comme conviction chez toi ? 

L’importance de savoir lâcher prise, à certains moments, pour mieux embarquer. Pour l’anecdote, j’ai eu l’occasion d’assister à quelques-uns des ateliers Déclic. Les mots choisis par les ambassadeur·ice·s pour présenter nos engagements n’étaient pas ceux que j’aurais utilisés, ni ceux que nous avions recommandés lors de leur formation. Mais au final ce qui compte, ce n’est pas la formulation exacte, mais l’incarnation ! La manière dont chacun·e s’empare du sujet avec envie et sincérité, et ça a marché.  Apprendre à lâcher prise a été complètement nouveau et très apaisant.

 

Aujourd’hui, je suis convaincue de la force des relais : identifier des communautés, outiller des ambassadeur·ice·s et des managers, qui vont contribuer à ce que cela se diffuse jusqu’à atteindre le point de bascule. Leur donner les moyens de faire et d’agir, c’est indispensable et c’est même le meilleur moyen d’engager.

 

Qu’aimerais-tu dire à une personne confrontée aux mêmes enjeux que toi ? Les leviers pour soulever les montagnes ?

S’entourer, de ne pas partir seul·e ! S’assurer de la sincérité de la démarche – en premier lieu celle de la Direction – et aider à ce que cette démarche devienne sincère, si cela est nécessaire. Embarquer les managers et les collaborateur·rice·s très en amont, sans chercher à embarquer tout le monde en même temps, mais en s’appuyant sur des personnes qui ont envie de contribuer, toujours avec sincérité. Mettre en place une organisation au service de cette transformation. Au-delà d’une Direction Engagement, mon conseil est de disposer de relais qui vont faciliter le ruissellement des ambitions de transformation au sein de  l’ensemble des métiers ainsi que dans la culture de l’entreprise. Et enfin, être très à l’écoute des collaborateur·ice·s parce que la grande difficulté, c’est le passage de l’idée à l’action, du concept à la réalité. Avoir une bonne écoute permet de faire les ajustements nécessaires. 

 

Quel est le prochain sujet auquel tu as envie de te frotter ?

Outiller les managers pour les aider à aligner leurs activités et leurs pratiques managériales avec nos engagements, c’est-à-dire de disposer d’un référentiel pour se situer et agir. Un référentiel qui permet de voir comment la qualité de Société à Mission peut devenir un terrain d’exploration pour créer de nouvelles choses, innover et engager toujours plus ses équipes. 

 

Merci Séverine pour ces mots.

Merci Marie !

 

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Les Visages du Virage est une série d’interviews aux côtés de celles et ceux qui portent des transformations stratégiques, organisationnelles, culturelles et surtout humaines. Les Visages du Virage, c’est une fenêtre ouverte sur les projets qui réjouissent notre quotidien et qui enthousiasment nos client·e·s.

Chaque interview est une histoire unique, une source d’inspiration et un appel à l’action.

👋 Bonjour Axelle !

👋 Bonjour Marie.

 

 

Quels sont les renoncements auxquels tu as été confrontée et en quoi sont-ils sains ? 

On a renoncé à tout avoir, c’est-à-dire les 10 compétences issues de notre cartographie initiale pour chacune des 3 populations visées. A l’intérieur de ce gros package “Customer Centricity”, nous retrouvons la patience, l’attitude positive, l’empathie, la communication, le problem-solving, etc. Avoir ces 10 compétences pour tout le monde n’était pas qualitatif. Je crois d’ailleurs que je parlerais plus de bénéfices liés à l’itération et la coconstruction qu’à des renoncements – auxquels j’attribue une connotation négative. Car c’est au cours des phases d’interview que nous nous sommes mis à la place des gens qui allaient vivre ces parcours de formation et que nous avons compris ce qui allait être le plus impactant pour elles et eux. Nous nous sommes dit : “Pour ce public là, finalement, c’est plutôt telle et telle compétences dont on a besoin puisque ce sont plutôt telle et telle situations qui sont rencontrées”. Nous avons donc réduit à 4 compétences clés par parcours.

 

Qu’est-ce que ce projet a renforcé chez toi comme conviction ?

Deux convictions. La première, c’est la richesse qu’il y a à mêler l’interne – Danone –  et l’externe – vous. C’est par votre questionnement que nous avons atterri sur des choses auxquelles nous n’avions pas pensé ou que nous avions  pensé différemment. La seconde, c’est la connexion pleine et totale avec l’utilisateur·rice, avec le·la client·e final·e. Comment apprendre à connaître ces personnes à qui on s’adresse avant de fabriquer quoi que ce soit pour elles·eux, parce que nous avons finalement une idée préconçue de ce dont ils ou elles ont besoin, alors que dans les faits, les attentes peuvent être différentes. C’est d’ailleurs un compas que j’ai toujours : comment faire pour être à la fois efficace tout en soignant ma relation à l’autre. Ramener l’humain au centre amène aussi de la complexité, du temps et quelque chose qui peut sembler être “du plus” au projet mais qui finalement, va permettre d’aller plus loin, de créer plus juste et plus vite.

 

Qu’aimerais-tu dire à une personne confrontée aux mêmes enjeux que toi ? Les potentielles difficultés à contourner ? Les leviers pour agir ?

Je dirais que le premier enjeu, c’est de convaincre les personnes du business de s’investir dans ce type de projet. C’est une vraie démarche d’acculturation qui doit être portée par l’équipe Learning. Les équipes côté business rencontrent un problème qu’ils·elles ont envie de résoudre, mais il faut que cela leur prenne le moins de temps possible, car cela reste un “side-project”. C’est d’ailleurs une problématique récurrente dans la formation. Celles·ceux qui sont du côté Learning soutiennent le processus de conception de parcours apprenants mais ne peuvent pas le faire seul·e·s. Bien souvent, pour les personnes du business, c’est quelque chose en plus qu’il faut faire rentrer dans les agendas. Ces quelques semaines où on a eu des conversations pour aligner les intentions et dessiner le scope de la mission avec ces profils ont été très aidantes, voire incontournables.

 

Si on se projette un peu, qu’est ce qui est en train d’éclore de ton côté comme envie ? Quel est le prochain sujet auquel tu as envie de te frotter ?

Nous avons profondément envie de travailler sur la fluidification des processus existants. Nous nous rendons compte que, d’un point de vue organisationnel, les processus sont souvent hérités. Quand tu es nouveau·elle dans l’entreprise, tu es formé·e pour utiliser un processus. Malheureusement, dès qu’un processus hérité ne convient plus – parce que l’entreprise s’est transformée – c’est la porte ouverte aux problèmes de communication, aux incompréhensions, aux frictions. La prochaine étape, c’est d’aller plus loin dans la résolution de problèmes afin de ne plus subir des processus en place. Comment avoir le mandat nécessaire pour adresser ces problèmes et avoir un minimum de méthode pour redessiner les contours de ces processus qui font notre quotidien.

 

Quelle serait la dernière chose que tu voudrais nous partager dans le cadre de cette interview ?

De la gratitude, parce que ça a été un processus de création riche, ça l’est toujours et ça va continuer à l’être, j’en suis convaincue. Pour revenir à l’une de tes premières questions, c’est profondément ça que j’aime dans mon métier. Je fabrique des formations et je me forme à chaque fois grâce aux programmes, aux recherches effectuées et aussi aux contributions des personnes qui apportent un autre regard, d’autres exemples tirés de leurs expériences dans d’autres environnements. C’est d’une très grande richesse.

 

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Chaque interview est une histoire unique, une source d’inspiration et un appel à l’action.